运用PDCA循环理论建立企业销售管理体系探析

        摘 要：PDCA循环模型是全面质量管理所应遵循的科学程序，其方法和思想同样适用于企业的销售管理过程。为了使企业的销售管理工作做到全面细致，依据PDCA循环模式和管理方法，建立一个精细化和持续改善的销售管理体系，为工业品企业科学有效开展销售管理提供了一个绝佳选择。
        关键词：销售管理;PDCA;过程管理;激励
 

        一、PDCA循环管理思想
        PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的一个质量持续改进模型，又称为“戴明环”。它的一个核心思想是质量管理工作必须顺序经过相互联系的四个阶段：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。
        PDCA作为做事逻辑和科学管理的工作方法，同样可以运用到市场营销管理当中。运用PDCA的理论，建立销售管理循环，对我们全面细致的做好销售管理工作大有裨益。
       
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二、建立PDCA循环的销售管理体系
        (一)P阶段——销售计划管理
        计划不仅是销售行动的指南，也是对销售结果作出评价的标准。制定计划的过程也是管理者和团队成员沟通的过程，确保双方对企业目标、市场环境都有清晰的认同。合理的、实事求是的销售计划是确保销售工作效率、工作力度的关键。
        计划管理的核心内容是销售目标在各个具有重要意义的方面作出合理分解，这些方面包括品种、区域、客户、时间周期进度、业务员、结算方式、销售方式。销售计划还包括实施目标的策略性方法和其他相关各项工作内容，如信息、回款目标、销售费用和其他定性、定量目标等。制定计划的过程既是任务落实过程也是团队沟通的过程，通过计划目标的分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。
        (二)D阶段——销售过程管理
        对业务员的行动管理非常粗放，缺乏有效监督和控制，这是许多企业普遍存在的问题。要改变以往企业“只要结果，不管过程”的思维。营销管理不能只看结果，更应该关注销售行动的过程。如果说细节决定成败，那么过程决定结果，什么样的过程产生什么样的结果。过程管理的一动因是大部分的销售人员在工作中存在着惰性，另一方面有些销售人员缺乏工作技能。动态过程控制则可以强化销售人员的责任心，提升销售人员的执行能力，并且能及时发现问题和纠偏。
        对销售过程的管理，其核心内容是围绕销售的主要工作，了解销售人员日常销售工作的动态、进度和行为；管理和指导销售人员的行动，使其工作集中在有价值项目或行动上；及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，不偏离计划。狭义的过程管理主要指对团队和销售人员的行动过程进行管理，也称行动管理。广义的过程管理还包括对业绩完成情况反馈和市场客户信息反馈。
        工作报告表是过程管理的最常用的工具，也就是建立销售报告系统。最主要的分为三类：客户拜访记录。通过这类报告，管理人员可以了解销售人员每天在做什么，每日的出勤状况，拜访客户洽谈结果，业务进展，客户投诉处理和客户反映的意见，拜访心得等等。业务完成情况报表（市场开发和销售任务）。通过此类报表（告）可以了解货款的回收情况，销售工作的实绩，新客户开发的进展，与初期的计划的差异，原因分析，临时性任务的完成情况等。市场信息报表（包括竞品信息和客户信息）。销售人员切近市场，所了解的信息最及时，最广泛，此类报表（告）可以为管理人员提供市场信息，客户动态信息，竞争者信息，为下一期的决策计划制定提供参考。可根据业务具体情况确定报表报告的周期，一般客户拜访记录以日报或周报为主：业务完成情况报表、市场信息报表以周报或月报为宜。
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        销售过程管理的另一个重要手段是销售会议和业务面谈。有些公司的销售人员分布在全国各地，可以使用现代话的通讯技术，比如电话会议等。要建立定期（周、月）的会议制度，通过面对面交流，沟通信息和观点，制定对策，弥补报表反馈的不足。
        (三)C阶段——销售业绩考核管理
        1.业务工作检讨
        业务工作检讨就是对业务关键控制点进行分析，考察计划的执行情况，评估员工工作目标完成情况，检讨工作的质量。业务工作检讨是过程性，它是贯穿在销售过程管理当中的，常常与行动过程管理交织在一起。具体检查内容包括：目标检查，就是对销售计划中的综合目标、以及各阶段性目标进行检查，随时掌握计划的实施进度；过程检查，就是对销售人员的工作方式和效率进行检查，了解工作中存在的问题，为下一次销售提供指导。
        2.绩效考核管理
        就是在业务检查的基础上对销售人员或部门的工作业绩全面进行评价，绩效考核是结果性的，是对某一期间员工的工作效果的全面评判，往往作为员工前期劳动回报的依据。
        对销售人员工作效果通过客观指标和主观指标两方面指标考量，客观指标包括销售结果，如销售额、回款情况、客户拜访情况、销售报告系统执行情况、市场信息反馈情况、销售费用控制情况等；主观指标如合作精神、工作热情、对企业的忠诚责任感、销售技能提高等。
        业务工作检讨主要是从事的角度来进行评价，它最主要的目的是纠偏功能，结果是业务措施改进的依据。而绩效考核是从人的角度评价。它最主要的目的是激励功能，结果是作为下一阶段人员工作绩效改善的依据。
        (四)A阶段——销售业绩改善管理
        对计划执行情况进行检讨后，需针对销售中出现的问题进行必要的分析，提出修正和改进的措施，将业绩考核管理要与业绩改善结合起来，这是销售管理的重要工作。改进的方式可从两方面入手，一个是对人，即提高人员的工作效果；一个是对事，即完善销售的措施策略。
        提高人员的工作绩效有激励和培训两个途径。激励是侧重销售人员态度的改变，培训则是着眼于销售能力技巧的提高，最终目的都是为了提升销售人员未来的工作成效。
        人的需求复杂多样，因此企业要丰富激励的形式和手段，注重物质激励的同时注重精神激励。物质激励方面，在进行薪酬设计时要考虑公平性，更要考虑薪酬结构的竞争性和激励性。要加大精神激励方式创新，除职位晋升外，可以采取给予富有挑战性和创造性的工作，进行充分授权，委以重任，体现对员工充分的尊重和参与感等方式。
        现代有知识的年轻一代销售人员对知识、培训素质提升等方面的需求甚至超过对短期利益的追求，培训现在也成为企业对员工的一种有效的激励手段受到越来越多的重视。通过多种形式对销售人员进行培训，既提高了员工个人素质，也提高了为企业奉献的工作能力。
        通过该销售管理体系可以让我们从全局的角度清楚销售管理工作的基本任务，尽管不是销售管理的全部工作内容，但却是销售管理最核心最关键的环节，抓住这些工作，销售管理工作就可以纲举目张，步入一个不断提升的良性循环轨道。

参考文献：
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