基于渠道权力的营销渠道结构整合

内容摘要：营销渠道是目前我国实业界和理论界所关注的重点。本文借鉴西方营销学者有关渠道权力问题的研究成果，从分析营销渠道现状出发,讨论了渠道权力的内涵、渠道成员的权力关系问题以及渠道的冲突，并构建了渠道权力视角下的渠道结构整合概念模型,以便于生产企业获得营销渠道竞争优势。
　　关键词：渠道权力 营销渠道 渠道整合
　　
　　在现代市场环境下，面对越来越激烈的市场竞争，生产企业传统营销渠道体系结构不合理、类型单一、管理不科学和渠道之间缺乏沟通合作等问题逐渐暴露出来，严重影响了企业的经济效益和竞争能力的提高。因此，企业要想在市场竞争中获取更多的竞争优势，就必须结合本企业的营销目标，有针对性地对营销渠道进行系统分析，有效地进行渠道结构整合。
　　
　　营销渠道发展现状分析
　　
　　在全球化和信息化的浪潮中，企业面临着急剧变化的外部环境，企业间竞争也日益激烈，对营销渠道的掌握成为市场竞争的重要关键因素。从目前国内营销渠道来看，确实存在很多问题。一方面，零售流通领域正在发生巨大的变化。零售流通业的规模有了迅速发展，一些超级终端的产生导致了制造商企业和零售商企业之间关系的变化，双方的力量对比和地位趋向平衡，使得合作和联盟成为可能。营销渠道职能的多元化也需双方合作关系的稳定化。另一方面，制造商的渠道成本不断提高，渠道冲突日益激烈，渠道稳定性明显降低，渠道关系正存在极其严重的信任危机。
　　同时，企业营销渠道伴随渠道成员之间力量对比的变化而不断调整。在计划经济时期，国内企业营销渠道基本上是一种以制造商为中心的传统渠道模式。而在市场转型期，特别是在90年代后期，随着买方市场的形成和分销领域的对外开放，渠道权力中心呈现向渠道下游转移的趋势，渠道关系分外复杂。可以归结为以下三点：渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变；渠道运作由总经销商为中心变成以终端市场建设为中心；渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。
　　
　　渠道权力与冲突
　　
　　渠道权力的内涵
　　在渠道权力理论中，多数渠道理论研究者都是从社会学的角度来定义渠道权力。但从营销角度来看，我们可以把渠道权力理解为一个渠道成员对另一个渠道成员行为的控制力和影响力，这种观点目前被西方营销理论界普遍接受。很多情况下，为了影响一个渠道成员的决策或行为，权力拥有者不一定非要真实地使用权力，权力对象会根据他们对于权力拥有者所拥有权力的认识而采取顺从或合作的行动。于是就产生了权力与权力运用的背离。一个经常使用权力，尤其是经常使用强制性权力的渠道成员并不一定拥有更大的权力。渠道权力理论的核心思想是在任何一个营销渠道中，渠道成员如生产商、代理批发商和零售商等所处的地位是不同的：一些渠道成员凭借其控制的资源对其他成员具有一定的影响力或称权力(Power)，而上述资源就称为权力源(Power Source)。各渠道成员的行为往往表现为各种权力之间的博弈。
　　
　　渠道成员间的权力关系
　　传统营销渠道系统成员之间是相独立的组织关系，为了各自的利益而展开对整个渠道控制权的争夺，以获得更大的渠道权力和更多的商业利益。然而，随着营销渠道的发展，整条营销渠道需要所有成员相互协同来实现渠道利益最大化。此时，渠道中会出现一个渠道领袖，由它协调自身和其他渠道成员的关系，并对其他成员之间的关系进行适度管理，领导整个渠道与其他渠道进行竞争。一般来说，渠道领袖是通过权力来影响和控制其他渠道成员的行为和态度，渠道权力是渠道领袖控制其他渠道成员最主要的工具，而渠道领袖享有的权力大小取决于权力基础以及其他渠道成员对其的依赖程度。其权力来源可以归纳为二个方面：间接来源和直接来源。间接权力来源是渠道领袖对资源的控制程度及其规模大小，而直接权力来源主要有以下5种：奖赏、强制、专长、合法和声誉，并可以归纳为这五种权力：奖赏权、胁迫权、专家权、法定权、声誉权。渠道领袖的这些权力来源使其能主导整个渠道，它可以是供货方，也可以是销售方。
　　
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总之，渠道领袖地位的确立以及其所拥有的权威取决于该公司与其他渠道成员的权力大小悬殊程度。渠道权力来源、依赖关系及权力之间的关系如图1。
　　
　　
　　渠道成员之间的冲突
　　渠道冲突与渠道合作互为前提，没有渠道成员之间的合作，就没有渠道成员之间的冲突，而渠道成员之间要进行合作，冲突也是难免的。各渠道成员在目标、角色、意识以及资源、利润分配等方面存在阻碍其他成员实现目标的现实力量时，合作双方就会产生冲突。从上述分析可以看出，渠道中冲突往往是伴随渠道合作而来的，产生于渠道成员实现各自目标的相互作用过程中。总的来说渠道冲突有以下几种原因：成员目标不相容；成员角色冲突、不一致和区域划分失效；在制定决策过程中对现实的认知差异。在现实营销环境下，制造商和零售商往往由于目标和角色不相同而导致冲突和矛盾，比如制造商的目标是扩大产品市场占有率，而零售商的目标则是产品的单位利润。角色冲突是指渠道成员对它自己或其他成员在渠道中的角色作用和地位持反对态度。对于渠道领袖来说，要做好领袖角色自己必须拥有强大的实力和充足的资源，才能在整条营销渠道中把握主动权，从而影响其它渠道成员。
　　
　　渠道结构整合模型
　　
　　传统上企业只是使用单一渠道来销售产品，随着企业细分市场和营销渠道形式不断增加，企业可以采用二条或更多的营销渠道到达更多的细分市场。通过使用多种渠道，进行营销渠道整合，企业可以增加市场覆盖面，更好地满足顾客需求，降低渠道成本，增大产品销售量。从渠道结构整合来看，可以分为渠道间的整合和渠道内的整合，渠道间的整合是将多种相互独立的营销渠道加以整合，以提高市场占有率和增加产品销售量，而渠道内整合是将营销过程中的销售任务进行分解，分配给较低成本下能较好完成该任务的营销渠道，各营销渠道组合起来形成一条最优的销售渠道，从而实现产品的销售目标。本文主要从生产者的角度来研究获得渠道权力的渠道结构整合问题，重点分析渠道间的整合问题，目的就是要使渠道中的生产者能够最大限度地掌握整个渠道的主动权，从而成为整个渠道的领袖。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　基于渠道权力的营销渠道间结构的整合可以从分析企业的渠道类型着手。一般来说，营销渠道整合战略可以分为三类：集中型、单一型和混合型。集中型渠道战略是指企业利用多种营销渠道到达一个企业的细分市场，而单一型即企业利用某一相对独立的营销渠道到达某一特定的企业细分市场，所有营销渠道彼此之间既不重叠也不竞争，混合型是两种战略的混合，服务于不同的细分市场。在目前对营销渠道控制权争夺激烈的状况下，混合型渠道策略是很多生产型企业经常采用，它在提高产品销售量的同时，还保留了一支独立的营销渠道致力于为企业的核心客户提供优质服务。现在，生产企业尤其是家电生产企业由于迫于渠道成员的夺权压力，纷纷加入自建营销渠道的行列，尽管困难重重，前途未卜。在拥有渠道就掌握未来的驱使下，渠道权力对于渠道成员来说都是必争之地。于是厂家和商家通过品牌、服务、终端控制、利益诱惑等手段来强化各自的渠道权力，力图控制渠道。从目前的营销环境来看，许多商家都“挟市场以令厂家"，从而导致使用传统营销渠道模式的大多数厂家越来越感觉到对营销渠道的控制力不从心。于是，基于渠道权力的渠道结构整合就成为各渠道成员追求的目标。从生产者出发，以控制渠道，撑握渠道权力为目的的渠道结构整合模型如图2。
　　
　　渠道结构整合模型如图2所示，生产者为了拥有更多的渠道权力在目前的营销环境下必须建立自身的营销渠道网络，这也是为什么现在家电企业如TCL集团等纷纷斥巨资建立自己的销售渠道，其目的就是为了掌握渠道主动权，不受超级零售终端如国美、苏宁等要挟，为产品的顺利销售做好保证。因此，生产企业在建立自己的销售渠道的前提下，要充分整合传统渠道成员，如经销商和零售商等成员。从图2的整合模型可以看出，传统渠道体制下，各成员间都相互独立，各自为政，互不沟通，极为散乱，导致整体经济效益和效率的低下，同时也给生产者带来一些负面后果，比如对渠道成员的控制等。而整合的结果是生产厂家占据主动，通过两条营销渠道的合理整合，间接控制着经销商和零售商，让他们和厂家的自建销售公司一起，共同担负起销售企业产品的使命。在整合框架内，各成员有一个共同的目标就是提高渠道的整体效率和效益，而不是独立经营。因此，通过这种整合，生产厂家能够形成一种渠道领袖的地位，能够抵制某些渠道成员的无礼要求和挑衅，并能通过多种形式把产品推向目标顾客。
　　市场营销渠道作为市场营销组合的要素之一，越来越受到企业的关注，对企业营销策略的实施起着关键性的影响作用。然而，不管企业采取何种形式的营销渠道，产品销售都不是简单的产品所有权和产品实体的转移。本文针对我国目前的营销环境，介绍渠道权力的内涵及渠道成员间的权力关系，并提出了整合模型的概念框架，目的是为了生产者能够有效地进行基于渠道权力的企业营销渠道的整合。
　　目前，中国家电产品的营销渠道正面临着一个深刻的变化：综合性家电连锁企业(如国美、苏宁、三联)对传统营销渠道构成了严重的威胁。凭借其雄厚的资本和巨大的规模，这些家电连锁企业以承担市场风险的方式获得生产企业最大限度的让利，这使他们在价格上具有明显的优势。它们的出现不仅仅意味着家电营销渠道的格局要重新构造，更意味着市场的主控权可能将由厂家转移到商家手中。因此，对于大多数生产型企业来说，在新的营销环境下，企业营销渠道整合是不可回避的问题。
　　
　　参考文献：
　　1.庄贵军.权力冲突与合作:西方的渠道行为理论[J].北京商学院学报,2001
　　2.张庚淼,陈宝胜等.营销渠道整合研究[J].西安交通大学学报(社会科学版),2002
　　3.杨政.营销渠道成员行为的整合模型[J].南开管理评论,2000

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