企业销售人员激励机制设计

　内容摘要：顾客满意是企业生存的前提和保障，只有被充分激励的销售人员才能真正贯彻企业的市场战略。激励的有效性受到两方面因素的影响：激励过程的科学性和合理性、激励手段对销售人员个性化需求的满足程度。绩效考核是衔接销售人员个人努力与组织奖励的关键环节，对销售人员的行为有重要的导向作用。有效的激励机制要处理好刺激变量、机体变量及反应变量之间的关系。
　　关键词：销售人员 激励 绩效考核
　　
　　顾客满意是企业生存的前提和保障。只有满意的员工才能创造出满意的顾客。企业销售人员因为工作需要，要与顾客密切接触，他们的工作能力和工作热情直接影响着企业的形象。只有被充分激励的销售人员才能真正贯彻企业的市场战略。所以企业销售人员的激励问题一直是企业关注的重要问题。
　　激励理论述评
　　内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这种理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的“ERG”理论和麦克利兰的成就需要激励理论。
　　过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。主要包括佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论。
　　1964年，美国心理学家佛隆首先提出期望理论，期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。
　　根据期望理论，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。这就要求企业在对销售人员进行激励时要处理好三个方面的关系：努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与个人需要的关系。三者相互关联，任何一个环节出现问题都会导致无效激励。
　　综合内容型激励理论与以期望理论为代表的过程型激励理论的观点，激励的有效性受到两方面因素的影响：激励过程的科学性和合理性、激励手段对销售人员个性化需求的满足程度。
　　
　　激励机制设计中应遵循的原则
　　
　　在激励过程的设计中，要着力理顺个人努力、绩效、组织奖励三者之间的关系，其中绩效考核是衔接销售人员个人努力与组织奖励的关键环节，对销售人员的行为有重要的导向作用。
　　（一）结果考核与过程考核并重
　　针对销售人员进行的业绩考核可以分为结果考核和过程考核。结果考核相对来说简便易行，但是销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持、区域市场潜力等因素的影响；另一方面，只强调对结果的考核会导致销售人员不愿意去做那些不能产生销售业绩但又很重要的工作。
　　过程考核通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现，与结果考核互为补充。过程考核在实践中需要根据企业的销售模式来确定自己的侧重点。
　　效能型销售模式的销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高。主要包括各类解决方案、工业用品、大型设备等面向组织市场的销售和部分住宅、轿车、高档家具等面向消费者市场的销售。在这些情况下，客户的购买决策过程比较复杂，进而导致销售周期延长，对售前、售中、售后的要求都比较高。
　　效率型销售模式是以效率为导向的销售，销售过程相对比较简单，每个订单的数额小但签订订单的频率较高，目标客户数量大且分散。主要包括食品饮料、日化用品、小家电等面向消费者市场的销售和办公文具、办公耗材等面向组织市场的销售。
　　效率型销售要求管理者注意控制全部的销售过程，注意销售人员销售动作细节的固化。对于效能型销售来说，管理者要尊重并发掘销售人员的个性和创造力，强调控制销售过程中的关键点而不是全部的销售过程。
　　本着结果考核与过程考核并重的原则，针对销售人员的业绩指标体系应包括财务类指标、客户增长指标、客户满意指标和管理动作指标。业绩指标的确立要坚持“SMART”原则。即业绩指标应该是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时间限制的。“具体的”是指具体描绘所期望的行为或工作表现，如对销售过程中的规范化行为作出具体表述和要求。“可衡量的”指用以验证业绩指标的数据应该是可以获得的。“可达成的”即业绩指标应该是销售人员经过努力能够实现的。过高或过低的业绩指标都不能起到有效的激励作用。“相关的”即销售业绩指标应与企业的总体目标在战略上保持一致。“有时限的”即出于对效率的考虑，要对指标完成的时间加以限制。
　　（二）持续动态的绩效沟通
　　绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通真正提高绩效、实现企业目标，同时促进员工发展。业绩考核结果固然要与相关的奖罚联系在一起，但是，管理者更应该把业绩考核看作是一个帮助销售人员成长的沟通工具。
　　持续动态的绩效沟通首先应该从业绩目标的沟通开始。要在业绩目标上达成共识，就不能只考虑上期实际业绩与本期计划增长率，还要考虑市场容量与潜力、市场开发难度等因素。销售额、销售量及回款额等绝对量指标，如果没有科学严谨的统计、分析和预测做支撑，是很难做到公正合理的。要增加一些相对指标的考核，如环比增长率、同比增长率、增长率排名及销售排名上升度等。针对业绩目标的沟通要确保让每个销售人员清楚：自身的职责、权利和拥有的资源，自己的长期和短期目标，自身业绩目标与部门、企业业绩目标之间的关系，完成目标的时间，考核的标准，与目标完成情况相关的奖惩措施等一系列问题。
　　其次，在销售人员完成业绩指标的过程中，通过持续动态的沟通，及时发现问题，帮助销售人员分析业绩差距与原因，并提供适当的指导与培训，使销售人员顺利地完成自己的业绩目标，进而保障销售团队业绩目标和企业总体目标的实现。充分重视日常工作的指导、考核评价并进行相应记录，只有平时考核做好了，有效的定期考核才有基础，这也是实现考核目标，提升业绩的必由之路。
　　

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　激励手段的个性化选择
　　
　　有效的激励机制要处理好刺激变量、机体变量及反应变量之间的关系。刺激变量是指对个体反应发生影响的刺激条件，其中包括引起个体动机的自然的和社会的环境刺激及作为奖惩的物质或精神的激励手段。机体变量是指个体所具有的、影响个体反应的心理特征（例如性格、动机、内驱力强度等）、技术水平与工作能力、自我角色概念（即个人在工作中所处的地位、承担的责任、工作目标及努力方向的综合概念）的认识程度等。反应变量是指刺激变量和机体变量在行为上引起的变化。
　　在一定的条件下，设计组织内部有效的激励机制，存在一个“努力工作——产生绩效——有效激励——努力工作”的正反馈机制。即根据每个人的努力程度和绩效大小，采用物质或精神等激励手段进行奖惩，使人们在心理上和精神上得到满足。人们在得到满足后，又会受到刺激而去再努力工作产生新的绩效。如此循环往复，螺旋式上升到新的高度。
　　（一）薪酬是最基本的激励手段
　　针对销售人员的激励手段有很多种，其中薪酬激励是最基本、最直接的一种方式。销售人员的薪酬一般包括固定部分和提成部分，固定部分（基本薪酬）要通过职位分析和评价来确定，提成部分（绩效薪酬）则要与销售人员的绩效考核结合起来，参考绩效考核的结果来确定，提成率可以作为销售人员薪酬与绩效考核的结合点。一般来说，效率型销售模式较适用绩效薪酬比例很大、基本薪酬比例很小的高弹性薪酬模型；效能型销售模式较适用绩效薪酬比例很小、基本薪酬比例很大的高稳定性薪酬模型。

　　企业很难突破所在行业通行的市场薪资水平，销售人员对薪酬差距的容忍度一般在30%，在企业之间综合条件不相上下的情况下，如果乙企业的薪酬政策比甲企业高出30%，那么甲企业的其他针对销售人员的诸如文化塑造、内部氛围、领导亲和力等软性激励手段的有效性就会大受影响。
　　（二）激励手段的个性化选择
　　除了最基本的薪酬激励手段以外,还有很多其他可供选择的物质和非物质激励手段。在其他激励手段的选择上，应以研究需要的内容型激励理论为指导，充分考虑销售人员的个性化需求。
　　以成就需要作为主导需要的销售人员，其强烈的成就动机本身就是最大的激励。给予他们富有挑战性高难度的工作任务，提供培训的机会来提高营销技能，拓宽视野，都是非常具有吸引力的激励手段。
　　以权力需要为主导需要的销售人员渴望得到上司和同事的认可与尊重，渴望自我管理权限的扩大，培养他们进入管理层，或进入参与管理的某种委员会，具有非常大的激励作用。
　　以关系需要为主导需要的销售人员更愿意维系老客户，能够为客户提供优质服务。但由于自身成就动机并不强烈，相对来说是难以激励的。更具弹性的薪酬制度、更短的考核周期、更高的考核指标会促使他们提高自己的工作积极性。
　　理想的激励是在把握销售人员内在心理需要及公平公正的基础上，将物质激励与非物质激励相结合，通过影响销售人员的“预期”、“手段”、“效价”，不断强化销售人员的行为动机，从而达到企业、员工双赢的目的。
　　组织目标的实现最终取决于组织成员的个人努力，如何调动个体的积极性是组织管理中最重要的问题。对于组织而言，实现个体目标和共同目标的兼容，使组织成员在为共同目标奋斗的过程中实现个体目标，是组织生命力和凝聚力的保证。在了解员工需要结构的基础上，设置某些既可以满足员工需要、又符合组织要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织的优势动机并按组织所需要的方式自觉行动，这就是激励的机理。对销售人员进行有效激励的关键，是把销售人员为企业做出的业绩与其自身利益联系起来，使个人利益与企业效率相统一，使销售人员实现个人利益的行为成为促进企业效率提高的行为。
　　
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