顾问式销售团队绩效评价策略

　　内容摘要：顾问式销售团队具有矩阵式组织结构、生命周期性、人员缺乏稳定性及存在跨团队工作的特点，这就使绩效考评面临企业考评周期与销售团队生命周期不协调、销售团队考评方案难以统一、团队成员对销售行为的价值贡献难以区分、职能部门评价结果与销售团队评价难以集成等问题。本文提出了销售团队生命周期考评策略、绩效考评方案岗位规范策略、团队成员价值贡献岗位驱动策略及销售团队考评结果独立使用策略。
　　关键词：顾问式销售团队 绩效考评 策略
　　
　　由于产品、售前、售后和客户需求越来越复杂，需要为客户提供产品功能、技术开发、安装调试、应用培训等专业化的解决方案，促使客户做出有利于销售方的采购决策。顾问式销售团队在市场营销中凸显了很强的生命力，其效果远胜于个人销售模式。 Donald W.Jackson对362家制造业公司调查发现，当客户首次购买复杂产品、客户需求信息很多、参与采购决策人员较多时，以及潜在销售规模很大或刚推出新产品时，76.4%的企业使用团队销售方式。专职销售人员需要整合技术开发、安装调试、售后服务、业务管理等各领域专家，以顾问式销售团队的形式为客户提供全方位的解决方案服务。客户不仅通过顾问式销售团队获取关于产品的信息，还可以判断销售方的技术与服务实力，即顾问式销售团队的综合表现直接影响着客户采购决策。因此，调动顾问式销售团队成员的积极性，释放出团队最佳能量，对完成销售任务具有重要意义。而团队成员积极性的调动与持续维系依赖于对其绩效的正确评价，以及在此基础上进行的团队激励。但顾问式销售团队具有独特的运作模式及组织特点，对传统的绩效评价方法提出挑战，是人力资源管理者必须探讨的新问题。
　　
　　顾问式销售团队的特点
　　
　　（一）矩阵式组织结构
　　为了向客户提供全面的售前咨询服务，销售团队需要吸纳技术开发人员、安装调试人员、管理咨询服务人员等参与，这些人员分布在各自的职能部门。销售部门根据客户情况、产品复杂程度、竞争对手实力，决定组建销售团队的规模及人员的素质要求，申请各部门委派适当人员，以组成顾问式销售团队。一般团队角色由项目经理、客户经理、技术顾问、实施顾问、管理顾问、商务顾问等构成，针对不同的客户，可以对角色进行适当的调整或合并。显然，顾问式销售团队是跨职能部门工作的组织，团队成员既要接受职能部门经理的指令，又要接受项目经理的指令，并要在团队与职能部门之间进行角色转换，这是对绩效评价提出特殊要求。
　　（二）生命周期性
　　顾问式销售团队不是固定的组织，而是针对特定的客户销售行为设立的临时组织，其目标是促使客户做出采购决策，完成销售任务，一旦销售活动结束团队即宣告解散，成员便会回到各自的所在部门。在生命周期内，要经历团队组建、团队磨合、销售活动执行、团队解散四个阶段。团队组建阶段主要完成抽调或招募人员、角色分工、界定职责、了解客户信息等事项；团队磨合阶段内不同来源的成员交流沟通信息、彼此熟悉、相互适应、根据需要调整职责权限；销售执行阶段是为客户提供全面的咨询服务的主体阶段，为客户进行产品介绍、技术答疑、编写应用方案、安装调试方案、培训方案等；当客户做出采购决策后，无论是被选中还是最终落选，销售团队的任务均告结束，予以解散。
　　（三）人员缺乏稳定性
　　由于团队成员所在职能部门内工作调整，或者为了重要的销售活动需要，团队成员可能被更换，在销售活动经历时间很长的团队中，团队成员稳定性更差，团队成员的变更对销售工作造成很多影响，如新团队成员与客户不熟悉、团队成员之间重新磨合、新老成员工作交接不完整并影响服务的质量等。
　　（四）跨团队工作
　　在客户较多的情况下，需要组建多个销售团队，但职能部门不能派出更多员工参与销售活动，基于顾问资源的有限性，使得一名顾问必须在多个销售团队中承担任务，跨团队工作的现象不可避免。尽管跨团队工作使员工满负荷工作，可以提高员工的生产率；但更多情况下引起不良后果，如当多个销售活动对顾问安排的工作冲突时，顾问限于资源和精力必须有所取舍，被顾问放弃服务的销售团队的工作质量将受到影响，引起该团队的不满情绪。解决跨团队工作冲突的一个方法是引入客户优先级概念，按照一定标准把客户排序，当资源不足时首先保证高优先级客户的销售团队需要。在没有优先级的跨团队工作环境中，面对冲突时顾问将无所适从。
　　
　　顾问式销售团队绩效评价的制约因素
　　
　　（一）企业考评周期与销售团队生命周期的不协调
　　企业绩效考评工作周期是相对固定的，无论考评周期是月度、季度、年度，还是其他长度时间。考评周期由工作特点、薪酬制度、信息化程度等因素确定。销售团队生命周期是由客户采购活动决策周期确定的，不同客户采购决策历时长短不同，导致销售团队生命周期也不同。如A客户采购ERP产品，由于其准备工作充分，采购决策速度较快，从招标工作开始计算，到决定供应商为止，历时两月；同样是采购ERP产品，B客户花费1年时间才做出决策。
　　
　　考评周期与销售团队生命周期不协调造成两个结果，一是当考评周期很长而销售团队生命周期较短时，团队绩效考评滞后，团队成员的工作不能被及时考评，相应的激励措施滞后，激励效果可能丧失，而且容易在绩效考评中出现近因效应；二是当考评周期短而销售团队生命周期较长时，团队考评工作难以开展。因为销售团队的主要目标是完成产品销售任务，在客户尚未做出采购决策前，无法估计团队主要目标能否完成，此时，是否要进行考评，如何考评以及考评什么等问题就使考评工作不能顺利进行。
　　（二）销售团队考核指标没有统一的考评方案
　　顾问式销售团队的人员规模和工作内容取决于客户需求和产品特点。从客户维度看，不同客户对产品采购时关心的重点不同，销售团队的工作任务与人员结构应随时调整。如客户偏重了解产品技术优势，销售团队应以技术顾问为主；如客户最关心安装调试效果，则团队成员应以实施顾问为主；如客户侧重应用效果与用户培训，则销售团队应配备充足的培训顾问。
　　在大型公开招标采购活动中，客户评标委员会往往包含各部门人员，相应的说，顾问式销售团队应配备各业务顾问，以便及时与客户方进行交流。从本文的介绍可以看出，不同客户销售活动中的顾问式销售团队工作目标差异较大，显然，绩效考评指标不能一刀切。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　（三）销售团队人员不稳定
　　人员不稳定产生的结果有两个方面：一是被考评人工作不连续，无法对间断的工作效果做出评价。当客户因对技术咨询服务满意而宣布中标时，无法界定具体工作人员的贡献？反之，如果技术咨询不力失去客户，工作人员的责任如何划分呢？二是团队经理的不稳定，导致考评人的调整，前任经理与继任经理如何划分考评权利？

　　（四）团队成员的价值贡献难以区分
　　销售成功是整个团队努力工作的结果，但这并不意味着要抹杀成员的个人价值。绩效考评的实质就是确定团队个人的价值贡献，以便进行不同程度的激励。合理区分个人价值贡献，有利于调动成员的积极性，使团队释放出更大的能力，促使销售活动成功；反之，如果成员的积极性不能最大程度的调动起来，将影响售前咨询服务的效果，不利于客户做出采购其产品的决策。
　　（五）职能部门和销售团队的评价结果难以集成
　　销售团队的矩阵式组织模式，决定了团队成员的双重身份——既是所在部门的成员，又是销售团队的成员，既要履行所在部门岗位及其职责，完成部门分配的任务，又要完成销售团队角色承担的任务。成员的身份属性决定了他们要参加双重绩效考评，由两种考评得分确定每人的整体考评结果。随之需要解决的问题是如何对两种考评得分进行集成？需要处理的问题有两个方面：一是在部门考评周期内，员工可能参与了多个顾问式销售团队，每个销售团队均应做出考评结果，那么，员工团队考核总体结果如何评价？二是两种考评结果对个人总体考评结果应各占多少权重。划分权重的实质是划分职能部门经理和销售团队经理的考评权。如果处理不当将引起职能经理与团队经理之间的冲突，为顾问式销售团队运作模式产生不利的影响。
　　
　　顾问式销售团队绩效评价的途径
　　
　　（一）销售团队生命周期考评策略
　　在每一个客户销售活动结束后进行团队成员的考评，独立于企业职能部门正常的考评体系之外进行。该策略优点有三：首先，销售活动已经结束，团队成员任务完成情况和工作产出可以全面衡量，以提高绩效评价的准确性。其次，及时的考评与考评后的激励措施，可以提高对团队成员的激励作用。三是绩效考评所需信息收集方便，团队成员对工作业绩和失误记忆犹新，评价意见容易达成一致。该策略不足之处是，在客户较多的情况下，团队绩效考评比较频繁，花费的时间较多。
　　（二）绩效考评方案岗位规范策略
　　考评方案是考评工作进行的载体，规定绩效考评的内容、考核人、被考核人、考核指标、权重等内容，其核心内容是根据不同的岗位特点制订合理的考核指标体系。顾问式销售团队是以完成一次销售活动为目标的临时性组织，虽然不同的销售团队其人员构成略有不同，但团队的关键岗位及其职责是相对固定的。如技术顾问岗位，其职责是与客户技术交流、撰写技术方案等；商务顾问负责投标文件制作、合同谈判与签订等。由于岗位相对稳定，可以按照岗位职责不同分别设定标准化的通用的考评方案，该方案不仅作为每个销售团队考评的工具，规范各销售团队的考评行为，也是团队成员努力的方向。在人员规模小的销售团队中，可能出现一人兼多岗位的现象，需要对其承担的所有岗位进行考核。
　　（三）团队成员价值贡献岗位驱动策略
　　团队的绩效不仅与团队获得的报酬有关，还与绩效测度过程及方法有关，但团队成员对销售活动的价值贡献很难精确计量，人们倾向于采取主观定性的评价方式，主观方法容易产生误差1，不利于考评结果的使用。为使定性评价转变为定量评价，笔者提出岗位驱动策略，即对销售团队中所有岗位进行价值评价，确定每个岗位对销售活动的价值贡献比例，如表1示例，销售活动总价值可以由合同金额、实收销售款等表示。岗位驱动策略确定了每一岗位的价值贡献量，作为承担该岗位的顾问人员的价值贡献基准值，根据个人绩效考评结果对贡献值部分浮动。如果一人承担多岗位，则其价值贡献累计计算。
　　（四）销售团队考评结果独立使用策略
　　销售团队考评结果与所在职能部门的考评结果集成存在难度，一是涉及职能部门经理与团队经理之间的权力划分，易引起矛盾；二是集成后的结果不具有明确的导向意义；三是集成的考评结果在应用阶段困难更多，结果使用权由职能部门还是团队经理行使？如何与报酬、培训及绩效提升措施等结合起来？独立使用策略含义包括两个方面，一是销售团队的绩效考评独立进行，二是考评结果独立使用。由销售部门对顾问安排相应的培训，改进工作绩效；把考评结果与岗位价值贡献结合起来确定报酬。如以提取佣金的方式确定每次销售活动的报酬。佣金计算公式如下：
　　C=S×VP×PS×r
　　其中，C：佣金数量；S：销售活动总价值，以成交合同金额计；VP：岗位价值贡献比；PS：销售团队考评结果，以实际得分相对于满分的比例计算，如考评为90分，则计为0.9；r。佣金提取系数。如客户销售成交金额为100万元，顾问岗位价值贡献比为20%，其考评结果为85分，佣金提取系数为0.5%。则可以计算出该顾问应获得的报酬为850元。
　　
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综上所述，顾问式销售团队运作模式正被复杂产品的制造商及其销售商采用，客户发现及销售活动的随机性要求企业培养快速组建顾问式销售团队的能力，并通过配套机制建设促使销售团队发挥其能动性。绩效考评是机制建设的核心环节，由于销售团队是一个临时的一次性组织，具有项目团队的性质，团队成员具有双重身份属性，需要根据销售团队及其工作目标的特点，对考评流程和方案进行再造，保持顾问式销售团队模式的良性运作。
　　
　　参考文献：
　　1.David Strutton , Lou E.Pelton.Effects of ingratiation on lateral relationship quality within sale team setting[J].Journal of business research 43(1998)1-12
　　2.Taina Vuorela.How does a sales team reach goals in intercultural business negotiations[J].English for specific purpose 24(2005)65-92

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