浅析生产企业的营销渠道管理及发展趋势

　内容摘要：营销渠道被越来越多的企业重视，但在管理中存在较多问题，比如渠道冗长、覆盖面过大、企业不能很好的掌控并管理终端等，本文从理论的角度出发，联系实际分析了这些问题并提出了适当的解决方法，同时总结出随着渠道管理工作的进展，企业的营销渠道会出现大型化、电子化、信息化等发展趋势。
　　关键词：渠道管理 管理方法 发展趋势
　　
　　目前，市场竞争已不再单纯是产品的竞争，企业还使他们提供给客户的服务与其他公司有所区别。同时，公司也采用新的渠道加强与终端使用者的联系，这就是渠道管理。
　　
　　渠道管理的内涵及在企业经营中的作用
　　
　　所谓的渠道管理是满足并关心企业的客户的一套体系，不管客户在哪里，也不管他们想达到什么样的要求，渠道管理是可确认出商业中最重要的客户，如何处理好客户关系、如何与客户交流，以及怎样从商品的最初销售中发现并抓住价值都是其重要内容。渠道管理就是了解企业是怎样和在哪里销售产品的，当然渠道管理并不仅仅指销售和后勤工作，渠道管理是一种联系客户，从而创造新的商业机会的方式，有效的渠道管理可以为公司重新创造业务提供机会。
　　虽然一些客户可能依然倾向于去当地的商店或超市购物，但有的客户却更喜欢用电话或网络采购商品，对这两类客户尽管提供的商品是一样的，但是因为渠道不同对公司和客户之间的关系产生了特殊的影响，也对人们的消费习惯产生了巨大的冲击和影响。从某个角度而言，传统的批发商、代理商、零售商已经被新型的分销渠道如连锁经营、特许经营以及网上直销所取代。
　　另外，目前的客户和消费者比以前更希望得到个性化的服务和与众不同的产品，企业必须通过让客户更满意的方式将产品送到他们手中，并提供适当的服务。要提供好的服务并不简单，客户只有体会到了实际利益，才愿意支付费用。实际上越来越多的公司意识到渠道管理存在着影响企业发展的力量，因此有效地利用渠道已成为竞争的迫切任务。但是，很多企业在营销渠道管理过程中却存在着相当多的问题。
　　
　　营销渠道管理中存在的问题及解决路径
　　
　　（一） 渠道不统一引发厂商之间的矛盾
　　企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
　　（二） 渠道冗长造成管理难度加大
　　应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
　　（三） 渠道覆盖面过广
　　厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是
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二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
　　（四）企业对中间商的选择缺乏标准
　　在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码；实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出，可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。
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总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。
　　（五） 企业不能很好的掌控并管理终端
　　有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。
　　（六）忽略渠道的后续管理
　　很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　（七）盲目自建网络
　　很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。笔者认为厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
　　（八）新产品上市的渠道选择混乱
　　任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢？笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相冲突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。
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总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

　　
　　 生产企业营销渠道发展的趋势
　　
　　我国生产企业的营销渠道尽管在运行过程中发现了某些问题，但是仍然出现了比较良好的发展趋势：
　　（一） 大型化趋势
　　批发商、零售商作为营销渠道中的主要环节，正日趋大型化和规模化，众多的“巨无霸”式的超大企业、连锁企业，在各国都发挥着越来越重要的作用，它们通过资源共享、批量采购、统一配送等各种方法，减少了环节、降低了成本，使它们在激烈的市场竞争中有了更大的优势。
　　（二） 简单化趋势
　　传统的营销渠道是多层次、多环节的复杂渠道，管理困难，信息流通不畅、而且使交易成本增加，从而减少了企业利润。许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务，这样可以增强企业对渠道的控制，扩大产品的销售范围，使企业获取更多的利润。以宝洁公司为例：在渠道扁平化的大背景下，宝洁砍掉了众多的分销商，重新设置少数几个大户经销商，并将资产保证金提高到600万，流动资金也要求达到400万；同时提出了“专营专注”的要求。资产保证金的提高，意味着经销商的入门更难，同时也意味着退出成本的攀升；再者，宝洁的“专营专注”让经销商没有了退路，只能破釜沉舟，跟宝洁紧紧抱成团，如此充分发挥出组织的协同效应，以增加产业价值链的竞争力。宝洁通过渠道换血来加强渠道的控制力，从而能够完全按照自己的意愿来操纵渠道，而宝洁的大户经销商制，无形当中增强了对经销商的控制，从而巩固了宝洁的霸权地位
　　（三）信息化趋势
　　随着信息化时代的到来，电子商务的蓬勃兴起，营销渠道也不可避免的打上了时代的烙印，网络营销作为一个新兴的营销渠道已经被越来越多的企业和消费者所接受，当然了，如果经销商能够把网络系统和企业内部的管理信息系统结合起来，就能实现渠道管理的完全电子化。
　　
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总之，营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。
　　
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