全面预算管理在现代企业中的运用问题浅析

一、预算管理概述

（一）预算管理的概念

预算是指以企业战略为导向，对未来一定时期各项收入与支出、经营成果及其分配、资金取得和投放等经营活动的具体安排，预算管理一般分为预算编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等环节，分别进行计划、协调、控制等管理活动，是系统性、综合性很强的现代企业管理模式。

（二）预算管理的作用

预算管理是企业管理最基本要素，也是最重要的元素，企业预算管理水平在很大程度上代表着综合管理水平。全面预算管理在有效规划和衔接未来、实施战略、合理安排资源、完善管理机制、协调各部门业绩、考评业绩方面有着非常重要的作用。目前现代企业间竞争主要是软实力的竞争，而全面预算管理能力是企业软实力的重要组成部分，提高企业软实力就要着力培养和提升企业的全面预算管理水平。

（三）预算管理实施影响因素

1.认识程度。首先应在企业内部宣传全面预算管理的重要作用，与各单位、各部门的关系，提高全体员工对全面预算管理的认识。

2.引入时机。引用最佳时期分别为：一是企业规模不断扩大，通过日常和事中、事后控制不能有效掌控时；二是当企业财务事前管控度不够时；三是当企业计划与资金配备衔接不良时。

3.内部环境。一个企业是否具备了实施全面预算管理的内部环境包括了以下因素：战略管理是否到位；绩效管理是否有效；组织架构及岗位职责是否清晰；计划管理有否有效；各项成本费用是否有控制标准；会计核算是否准确，会计信息化程度是否能满足全面预算管理的需要。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、全面预算管理的流程及阶段性要求br />
全面预算管理包括预算编制、预算执行与监控、预算调整、预算分析、预算考核等阶段。

（一）全面预算的编制工作

集团预算编制在时间上一般采用采用滚动预算方法，以一年为一期，每季度滚动一次。在地域上一般以区域为单位采取逐级编制，逐级汇总的办法；预算编制采取自下而上和自上而下相结合的原则，参照上年度财务决算的经营实绩，结合预算年度集团战略及经营目标、各区域、各分子公司经营目标作为本年度预算表编制的依据。

集团所有业务均应纳入预算。具体包括：业务预算（市场营销宣传预算、采购预算）、财务预算（利润预算、现金流预算）、资本预算等。预算编制一般由集团董事会根据集团的发展战略及预算年度的总体经营目标、对各区域及各区域下属分、子公司提出预算年度的经营目标，各区域分、子公司按职能、部门进行分解后报各分、子公司财务部进行汇总，各分、子公司财务部对其进行审核并提出质询，审定后报区域汇总及审核，由区域审核后上报集团预算部，预算部进行初审，并提出质询，经过和区域、及区域下属分、子公司自下而上及自上而下修订后报集团总裁办、董事局审批。

（二）全面预算的执行、监控

集团各区域、各区域所属分、子公司、集团各职能部门是全面预算的执行机构。区域的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一负责人及区域下属各分、子公司 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一负责人、集团各职能部门的负责人为该预算责任单位预算执行的直接责任人； 全面预算执行控制方法原则上依预算金额进行管理，同时运用、项目管理，不同、项目之间不得相互充抵。

预算执行监控体系实行四级监控体系：

一级监控：预算执行机构自控。由各责任中心的负责人和各单位、部门的负责人负责具体业务预算标准执行的督促和控制，根据本部门、本公司的责任预算控制资金及成本支出。

二级监控：财务部门审核监控及集团营运部门、集团预算部门对经营过程中预算执行的监控。由各级财务部门预算管理岗及营运部门依据预算标准对预算执行部门的各种经济行为实施事中审核。

三级监控：高层审批监控。由董事局（绩效管理委员会）对各预算责任单位达到一定量的超预算行为进行审批控制；

四级监控：内部审计部独立监控。通过不定期抽查、流程穿行测试等方式对单笔业务的预算执行控制情况和预算体系的制度有效性实施监控。

预算执行的监控通过对收入、费用的预算执行数据的分析、对比、通过对分、子公司的市场合同台账、对财务部财务业务记录的核查、对财务部未记录但由台账、合同佐证的资料进行核查，对现场进行察看、询问相关部门及经手人等方法，达到对预算执行过程进行事中监控的目的。

（三）预算调整

企业预算编制完成后应严格执行，但在实际执行中情况发生变化，甚至发生重大变化导致原来预算无法执行时，应考虑调整预算。对于下达的预算，一般不予调整，只有出现特殊情况后方可调整，相关预算责任单位发生如上调整事项时，应提出申请，按规定流程报批。

（四）预算执行分析

各预算责任部门应根据本部门预算执行情况，分析下期工作重点；并将本部门预算执行情况反馈给财务部门。各预算责任单位财务部门年未应向集团预算部报送经和商务部核实的本年未应收应付项目表、本年度付上年度费用项目表及其它集团通知需报送的资料表格，并经本单位财务负责人及门店负责人签字确认。

对各区域及区域下属分、子公司财务部门的预算执行分析进行汇总、审核并提出质询，对预算偏离度10%以上的项目进行核查，分析原因，汇总后报送集团财务总监。每季度未建议召开季度预算分析会议，针对各单位的预算执行情况提出建议。董事局应定期召开会议，听取公司预算执行情况的分析报告、预算考核报告以及制度建议等；并沟通公司预算执行情况，确定工作重点，针对存在的问题，及时进行协调，督促、帮助各部门积极完成预算。
（五）预算考核评价

凡是不与薪酬、奖罚挂钩的预算都是难以执行的预算，只有与奖罚挂钩，预算管理工作才能严格执行。为了达到有效考核的目的，预算考核应和绩效考核结合起来，按同一时间周期共同进行考核，把预算执行情况考核放到与绩效考核同等重要的地位。全面预算考核的流程如下。

1.集团公司预算执行考核部门制定各区域分、子公司预算执行考评标准；

2.考评期初，集团公司财务中心预算部门在审核分、子公司按年初制定的预算标准或经过调整的季度预算指标的基础上制定考评期的预算指标，并上报董事局审议；审议通过后向各区域及各区域分、子公司下达后执行；

3.考评期末，集团公司财务中心将每月的全面预算执行情况及考核意见交董事局审议，董事局审议考核意见通过后交由集团绩效考核小组执行，对相关责任部门、责任人进行考核。集团总裁办针对预算执行情况组织绩效分析会针对各区域、门店的财务状况和经营状况进行研究、分析。集团人力资源中心和财务中心组织下属机构做好绩效奖金的测算和发放工作。

三、结束语

企业应把全面预算管理工作深入下去，把全面预算管理工作渗透到企业的日常营运管理当中，并分解到单位、部门、个人，实行财务、营运一体化，其应采取切实可行的行动对未来的资源分布、目标实现做出具体的安排。在实行全面预算编制阶段做好全员参与的动员工作，充分考虑到所编制预算的可执行性，不让预算流于形式；在预算执行阶段抓紧对预算执行的跟踪反馈、确保在执行过程中不偏离目标；对预算执行的结果进行正确分析，及时纠偏，并在最后用预算考核来强化预算及其执行。全面预算管理是把“双刃剑”，实施好可以有效地为企业的未来服务，对企业未来的发展起到良好的推动和支撑作用；实施不好可能会对企业的未来产生束缚作用，甚至严重影响企业的生产经营。企业进行全面预算管理应牢牢把握为未来服务的宗旨。

【参考文献】
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[1]赵仲杰.新全面预算管理实务与操作[M].昆明：云南大学出版社，2010.

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[3]章家瑞.企业全面预算管理理论与实践初探[J].新西部，2012（12）.

作者：于佳容