对企业推行全面预算管理问题的再思考

付　忠


　　 一、全面预算管理的内涵与特征
(一)全面预算管理的内涵
　　全面预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上,对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。全面预算管理是在市场背景下企业内部的管理,是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。
(二)全面预算管理的特征
　　简单概括,全面预算具有综合性、战略性、机制性、市场性等几个显著特征,但全面预算管理的核心在于“全面”二字上,它具有全员、全额、全程的特点。
　　1.“全员”性。即指预算过程的全员发动,包括两层含义,一层是指“预算目标”的层层分解,人人肩上有责任,让每一个参与者学会算账,建立“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。
　　2.“全额”性。即指预算金额的总体性,不仅包括财务预算,更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动,还关注投资和资本运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制,还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。
3.“全程”性。即指预算管理流程的全程化。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上,更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价。通过预算的预警制度, 及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题,并通过预算的考核和评价制度,有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、对企业推行全面预算管理的再思考br />　　预算管理的重要作用已经引起了人们的逐步认同,对于大中型企业、企业集团而言,科学推行全面预算就显得非常必要。
(一)国有企业的经验教训
　　翻开铁路企业的发展历史,不难看出,铁路企业在计划体制下的统收统支,没有做真正意义上的预算管理, 预算管理的基础十分薄弱。很多企业,大都是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划,其实是一种粗放式的经营管理,导致国有资产的流失和经营资源的浪费。
(二)同行业的先进做法
　　在现代化的企业治理中,尤其对企业集团而言,实行预算管理是十分重要的。一些先进企业,其综合经济实力已经超过了国家的综合国力,在这样的企业治理中如果忽视预算的作用,其后果可想而知。而事实上,许多国际大企业和企业集团采用预算管理,并且把预算视为企业的商业机密进行严格的保密管理,也有不少竞争对手通过搞到对方的预算而在竞争中处于有力地位。
(三)预算与企业经营计划的关系
企业经营计划是对企业一年或一个经营期间目标的一种描述,是粗线条的,而预算是对经营计划的归类分解和细化,并用会计专业语言进行组合、阐述和解释,更加具体化、明确化和严谨化,信息量大,可操作性强,权威性强。
(四)预算与财会基础工作的关系
良好的财会基础工作是编制一个科学、严谨的预算的前提。只有财会基础工作做好了,预算所需的信息才不会失真,才会充分,预算工作才能顺利进行。
三、目前企业在预算管理的控制和考评方面存在的问题
(一)预算执行控制方面存在的问题
目前企业对编制预算还是较为重视的，大都设置了专门的预算机构参与预算编制，而在对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与，普遍出现了“重编制轻执行”的现象。这些不足具体表现在:
　　1.预算监控力度不够。由于许多企业在实行全面预算管理的过程中，只强调上下级的垂直命令与控制，造成下级在执行预算时缺乏内在动力;专门的预算机构没有发挥其应有的作用，执行时随意性大，使得预算编制与预算执行相分离;预算单位内部控制力度不够，对下级单位而言，预算常常是在上级部门的要求下开展的，常常把预算当成负担，在执行上缺乏内在动力。
　　2.预算执行信息反馈不及时。由于缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算反馈信息的质量和时效性较差，造成信息不对称，监管者无法掌握被监管者的信息，预算仍然以事后控制为主，无法做到事前和事中控制。
3.预算控制部门和预算执行部门缺乏沟通。一般来说，预算的控制部门通常是企业的财务部门，而预算的执行部门是各业务部门。在一部分的企业里，财务部门极少与业务部门就预算的执行情况进行沟通。
(二)预算考核评价方面存在的问题
随着现在竞争的日益激烈、经营环境不确定因素的增强，传统的预算考评体系已经显现出自身的许多弊端，越来越难以满足企业内部管理的需要。
1.偏重财务评价，忽视非财务评价。基于传统财务预算的业绩评价体系中使用的考评指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。这些指标的获取严格遵循会计准则，具有较高的可比性。但这种偏重财务评价的倾向导致了信息在时间上比较滞后，因为传统的预算评价指标数据往往来源于财务结果，只反映去业务的情况。
2.易诱发经营上的“短视”等非理性行为。在传统的预算考评体系下，管理人员将会倾向于削减用于如维修保养、广告费用支出，从而在以损害企业长远利益为代价的前提下提高其短期经营业绩，使企业的短期预算达到盈亏平衡。
3.导致组织目标分歧和内部冲突。传统的预算考评还因使用过多的衡量标准使问题复杂化。不同部门使用不同的业绩衡量指标，由于部门间往往各自为政，在实现本部门目标的同时可能会影响其他部门乃至整个企业的业绩。
四、企业在预算管理存在问题产生的原因
(一)信息化水平严重滞后
在当信息化时代的背景下，预算管理模式普遍缺乏与信息技术的融合与应用。由于预算管理的信息化水平的滞后，使得预算管理者不能实时掌握预算信息，从而也就无法做出正确的预算管理决策。对于预算执行者而言，出于自身利益的考虑，则可以利用预算信息的这种滞后性逃避预算的管理控制，使得预算形同虚设。
(二)缺乏科学的管理理论与方法
目前企业全面预算管理方面的研究是零散的，缺乏整体性和系统性，缺少与先进的管理理论与方法的结合。部分企业在实施预算的过程中不注重企业战略与预算的衔接，缺乏对驱动企业战略的关键成功因素的深度发掘，预算指标不能从企业竞争策略中导出。预算与战略的脱节使得预算指标没有主次之分，相互之间缺乏有机的联系，无法充分体现企业的战略意图。
　五、改进企业全面预算管理的对策建议
目前，企业全面预算管理的实施过程中普遍存在着“重编制轻执行 ”的现象，而且理论上对预算管理的研究也往往集中在预算的编制上，无论是预算编制的起点还是方式、方法上，理论上都有一些比较深入地研究，而对预算的执行控制和考评却未引起足够重视。为解决上述问题，建议企业融合先进的管理理论和方法，结合现代信息技术，来实现全面预算管理的实时控制和动态考评。
(一)实施预算管理实时控制
预算执行即预算的具体实施，就是将每一预算指标落实到实际经营活动中，来实现企业预算目标。而预算的控制就是对预算所反映的财务目标进行监督反应、修正、改进，使实际与预算相一致。此外，还应提供预算的预警功能。可以针对各项预算项目设置相应的预警条件，由控制系统进行检测，并及时生成预警信息传给相关责任人。在实施预算实时控制时，企业可以根据要控制项目的不同特点和不同情况设置适合本项目的控制方法，既有体现灵活、柔性的一面又不失刚性、严肃的一面，既考虑总体又兼顾具体，以达到最优控制。
(二)进行预算管理动态考评
执行过程的实时评价。动态考评是在生产经营活动的现场进行的、对预算的实际执行结果和预算指标之间的差异的即时确认和处理。对于不同的评价指标，应该采用不同的评价方法，使之得出量化的评价结果。对于动态预算的评价，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价，不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价，不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。当然在具体应用时应该具有灵活性，应该针对不同的分析对象采用不同的方法，或者采取不同方法的组合。
（作者单位：成都铁路局多元集团公司）