物资装备部负责中石化天津分公司所属炼油、化工、乙烯、热电等各部新建、日常检维修、大修、技改技措、科研、设备更新、安全隐患消除及零星采购的专业二级单位，是中石化集团在北方的“集团化储备配送中心”和“集中采购服务中心”。本文所指紧急项目是指天津分公司为获得较高的经济效益或社会效益而实施的具有建设周期短、见效快的工程项目。此类项目具有立项快、设计急、工期短、投资小、见效快等特点。此类项目对物资采购供应的要求极高，如物资采购的进度、质量不能满足工程进度的需要，将直接导致项目延期，极大影响项目预期经济效益或社会效益的降低甚至导致项目下马。因此依据紧急项目物资采购供应过程的事前、事中、事后三个阶段的不同特点，采用适当的方式方法，采取相应的措施，遵守国家法律、法规，执行相关管理制度，确保物资的安全、及时和经济供应在紧急项目的实施过程中显得尤为重要。
1紧急项目的物资采购供应特点
因紧急项目本身具有的特点导致项目的物资采购具有如下特点：
（1）设计周期短易造成设备材料请购文件不完善，采购困难多。
（2）采购周期短、加急采购多、采购强度大。
（3）采购变更多、采购难度大。
（4）设备材料规格型号受原装置限制，专业供应商现场测绘多。
（5）采购费用控制难度大。
2紧急项目物资采购供应事前工作的特点及应对
21紧急项目物资采购供应事前工作特点
（1）设计深度不够、请购文件不完善——规格型号不完善，尤其是数量不准确。
（2）用户（生产厂）物资采购需求计划不准确。
（3）设计方案未最终确定，为启动提前订货工作带来隐患。
（4）项目组织架构未形成或不完善，相关责任人未到位，制约项目物资采购供应工作推进。
22紧急项目物资采购供应事前工作的应对措施
（1）提前与设计、公司主管部门、用户（生产厂）接触，了解项目概况，初步了解大摡物资需求情况。
（2）制定初步的采购策略。
①依据项目特点任命合适的采购项目经理。
②根据物资需求，规划不同设备材料的不同采购方式（ERP上线采购、库存供应商、利用公司范围内库存等）。
③根据工程需要紧急程度，确定经济合理、进度可靠的运输方案（车、船、空运等）。
（3）与设计方提前沟通，促使实际按国家或石化行业相应的标准出具请购文件，为后续的采购提供技术支持。
（4）获取潜在供应商，了解市场行情及供货周期，给领导或管理部门提供信息，为领导决策提供支持。
（5）对关键设备和重点材料进行风险分析。根据掌握的工程项目信息对所需关键设备、长周期设备和材料的价格、供货周期、潜在供应商数质量等进行风险分析，制定风险应对预案。
3紧急项目物资采购供应事中工作特点及应对措施这个阶段是项目所需物资采购供应的实施阶段，这个阶段管理的好坏直接影响物资采购供应的进度、质量能否满足工程需要，是物资采购供应能否成功的关键阶段。
31紧急项目物资采购供应事中工作特点
（1）采购周期短，采购各环节衔接紧密、浮动时间少。
（2）供应计划受施工现场进度计划影响大。
（3）采购过程中各种信息交叉多，信息量大、交流过程中信息噪声多。
（4）施工过程中不可预见因素导致采购变更多。
32紧急项目物资采购供应事中工作的应对措施
321针对采购周期短采取如下对策
（1）在获得设计单位许可的情况下，规整各种设备、材料的规格型号。尽量采用较少物资种类、提高设备材料的通用性。
（2）利用公司内部库存。在不影响装置正常生产及必要备品备件数量的情况下，调用公司内部一切物资资源。
（3）充分利用集团公司的采购框架协议。集团公司采购框架协议内供应商具有不需资质认证、不需价格谈判、产品质量好、价格低、有一定库存、供货周期有一定保障等特点。这些特点正好切合了紧急项目物资采购采购周期短的需求。因此在紧急项目的物资采购中应尽量采用集团框架内供应商，减少资质认证、价格谈判等中间环节，缩短采购周期。
（4）非关键部位材料的甲切乙供。
（5）建立设备材料出入库绿色通道，精简程序，缩短供货周期；对大型设备或大批量物资，在获得工程相关方同意的前提下，直送施工现场，既节省二次搬倒费，更节约领料时间。
322针对采购各环节衔接紧密、浮动时间少采取如下措施
公司内部参与物资供应的部门有计划部、采购部、商务部、财务部、质检部、储运部、监察部等及外部的设计单位、施工单位等。
各部门都是整个供应采购链条中不可或缺的组成部分，各部门各司其职。其中计划部负责整个链条的协调。计划部在整个过程中要分清轻重缓急，做到抓重点、请变更，重点保证施工现场所学的重点物资、急需物资和难点物资。做到物资供应的全流程跟踪，通过工作提醒、问题台账、对料会和专题会及信息平台等多种渠道进行催货、问题协调，解决物资订货、到货等问题。通过大量的协调沟通将各环节的衔接时间降到最低，拒绝因内部沟通影响采购供应进度。
（1）项目采购过程中涉及公司职能部室、采购部门、施工单位、设计单位、监理单位、供应商、政府监管部门等诸多利害相关方。沟通渠道总量为n（n-1）/2，其中n为利害关系者人数。因此，如果采购过程中的利害关系者为10人，则就具有45条潜在沟通渠道。
为保证采购过程中信息沟通渠道的通畅、信息的准确和及时，杜绝信息传递过程产生有害噪声，必须发挥项目采购经理在设备材料采购供应中的信息沟通枢纽的作用，对设备材料请购文件、设计变更、制造商反馈的订货资料、施工领料单位（或用户）等关键信息采取书面文件下达、专人对接、旧版换新版等方法确保信息沟通的有效、准确和及时。
（2）由于紧急项目多与原装置有千丝万缕的联系，设备材料的采购受到原有装置使用设备材料限制约束较多，同时由于工期短也导致设计深度很难全部满足采购所需深度，从而造成紧急项目有比较多的过程变更和需现场测绘的变更较多的情况。
处理这类采购变更，我们采取多位一体、现场处理的方式加以解决，即：公司主管部门、采购、设计、施工、用户、监理和必要的供应商到施工现场，实地勘察，会商解决，拿出一个相对合理的变更方案，各方会签实施。这样处理的优势是既快又准。
（3）严格执行采购费用控制制度，严控超概或无概算采购的发生。如有超概或无概算且必须进行采购的个案亦应获得主管部门批准及相关的设计文件作为依据（为加快采购进度可在获得相关部门的口头许可情况下，特殊放行，事后必须有主管部门的批文或设计文件）。
4紧急项目物资采购供应事后工作特点及应对措施41紧急项目物资采购供应事后工作特点
紧急工程项目，物资供应事后控制的特点是影响大、反应周期短。由于工程工期短的特点，容易导致将项目立项、科研、设计中存在的问题传递到采购环节，很难确保所有的物资采购供应100%满足设计或施工现场的需要。这种偏差会对工程的工期造成致命的影响且反应时间很短，这些是紧急项目采购管理事后管理的最显著特点。
42紧急项目物资采购供应事后工作应对措施
针对紧急项目采购供应的事后控制所具有的影响大、反应周期短的特点，采取应对措施的基本要求是快速和安全。
（1）采购物资替代。利用库存物资以高带低；或征得设计同意，降低采购物资标准。
（2）修改设计方案，取消问题物资。
（3）在工程管理部门的同意下，甲切乙供——充分调动各方资源，满足工程需要，降低问题物资对工程的影响。
【参考文献】
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作者：李冬玲
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