湖南江麓容大车辆传动股份有限公司/汪雨露
湖南江河集团有限公司始建于1955年,是国家大型一类骨干企业、国家一级计量理化单位、中国500家最大企业及行业企业、中国普通机械制造业百强企业、湖南省高新技术企业、湖南省工程机械产业集群核心企业、湖南省文明单位。先后通过ISO9001国际质量体系认证、新版质量体系认证、欧盟CE认证和俄罗斯GOST认证,曾获“国家质量管理奖”,是湖南省质量信用A级企业。经过江河人50余年的改革、发展与创新,公司现已逐步发展成为电器电控和建筑机械、工程机械、起重机械、冶金机械、环保机械、矿山机械、风电传动等装备研发、制造和进出口业务经营为一体的国家大型综合性机械制造集团和产研基地,具有较强的核心竞争实力和可持续发展能力。
但由于我国很多企业集团是在政府主导、行政干预下,采用控股、兼并、重组、收购等方式组建成具有较大规模的企业集团,长期受行政管理体制和旧的财务管理思想的束缚,导致财务人员的观念陈旧,没有形成货币时间价值、风险价值、机会成本等科学的财务管理理念,在财务控制和优化资源配置中,没有建立起科学的方法体系。一方面在财务管理上,财权过度分散,下属企业各自为政、各行其是,过度追求自身局部利益最大化,忽视集团的整体利益,导致企业集团投资规模失控,投资结构与筹资结构不合理,加大了财务风险。另一方面由于我国大多企业集团不是市场机制的产物,是由改制、行政划转形成的,在产权制度建设方面很不成熟,存在主体不清、产权不明、资本联系纽带不牢等问题,造成国家股一股独大,集团股权结构单一,致使产权控制不到位,削弱了产权控制效率。在这背景下,江河集团公司的生产经营受到了较大影响,公司进一步发展的空间和经营效益的提升受到了制约。只有强化财务管理,使财务管理支撑企业战略发展的要求,才能保证经营效益的提高。因此,本文的研究旨在为江河集团公司提供系统的财务管理方案,促进公司的稳步发展。
一、当前集团财务控制存在的问题及原因分析
1.财务控制范围窄,定位低。
当前,江河集团财务控制的主要内容局限于会计领域,而没有将企业集团的治理结构和政府、债权人等相关利益者纳入财务控制的范围予以考虑。财务控制的定位仅仅局限于“保证财务活动的有效进行、会计资料的真实、合法与完整、资产的合法与完整”等方面,不利于企业建立健全内部监控机制以提高经营管理水平。
2.集团治理结构和财务控制体系不完整,使财务控制组织形同虚设,导致执行不力。集团内缺乏有效的激励和约束机制,责权利关系不明确;企业整体协调控制能力弱,不能综合运用和创新集团公司财务控制模式,企业集团战略得不到有效执行,成员企业缺乏协调、各自为战,子公司目标“逆向选择”,致使财务控制失控现象很严重;集团公司财务管理落后,不注重战略决策和管理,只局限于传统的会计核算工作,跟不上集团发展的需要;集团公司法人治理结构欠规范,决策的权责利制衡机制存在缺陷。
3.财务信息孤岛现象严重,信息滞后失真,难以为科学决策提供依据。集团难以对子公司的财务数据进行集成分析和管理,形成了一个个信息孤岛,导致在集团的各下属企业内部,业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算,使系统间不能无缝联接。其结果就是财务核算人员必须根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证,一方面加重了财务人员的工作量,另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性。
4.缺乏健全有效的财务监控体系。企业集团审计的重点仍侧重财务审计,审计的手段落后,导致审计监督形式化,内部审计的独立性较低。另外,集团企业财务监督重事后、轻事前,缺乏贯通母子公司的财务监督机制,加大了资本的市场风险和管理风险。
5.资金管理散乱。以下几个原因是导致资金管理问题的根源,首先,对新技术、新经验的学习和推广力度不够。其次,没有建立起有效的资金管理模式。在集团还没有建立起高度集权的资金管理系统,没有规范统一的财务资金调控制度,缺乏统一的信息平台,信息传递沟通渠道不畅,投融资管理、资金结算、财务数据集成不起来,导致管理当局不能及时准确地得到企业生产经营的信息,适时地做出决策,影响了对企业的管理、监督、控制的效率。第三,管理的方式和技术手段落后,企业统计、核算、传递生产经营信息速度慢、效率低下,加上员工执行力不足,规章制度形同摆设,没有强有力的措施保障规章制度的执行,最终使企业有章不循、有章难循。这样,就适应不了企业信息流、物流、资金流的集成化管理要求,满足不了规模化大生产和高度集中的管理模式。
6.预算管理困难,不能根据企业集团的发展战略进行全面预算管理。企业集团在实施预算控制过程中存在很多问题。集团制定的预算重视短期目标而忽视长期目标,使制定的预算各期没有衔接性,导致企业的预算管理效果不佳;企业编制预算缺乏客观性,不以集团的未来活动为依据而是以历史指标值和过去的活动为基础确定未来的预算指标,导致预算指标缺乏弹性,企业在预算执行中,考核和奖惩措施执行落实不到位,以预算标准考核责任中心和责任人时,奖惩措施不配套,没有相应的激励措施,使考核落于形式,造成预算软约束。
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、着力推进集团财务控制体系创新的思路br />
笔者认为,湖南江河集团财务控制体系要实现创新,重在建设一个网络,贯彻一条主线,铺设三条辅线,铸造一条防线。
1.建设一个网络。企业集团利用财务信息系统,大力推行财务集中管理,建立起“一套账,一个机构管理,分层控制,强化服务”的资金管理框架,在集团内部调剂资金余缺,可以提高集团的信用等级,强化集团资本经营意识,整合集团内外部(投资方、分包方、客户、供应商、债权人等)资源,实现生产经营过程的信息流、物流、现金流的集成和数据共享,强化价值链管理,增加企业价值。
2.贯彻一条主线。风险管理贯穿于企业生产经营的始终,必须仔细地分析价值链的每一个环节,设定合理有效的预警指标,紧紧抓住风险管理这条主线,并结合日常控制、内外部审计、预算和财务集中管理控制,制定完善的风险控制、风险规避、风险转移、风险补偿、风险分散等相关制度。企业集团围绕总体经营目标,通过在集团管理的各个环节和经营过程中贯彻执行风险管理的这条主线,培育良好的风险管理文化,建立健全风险管理体系,包括风险控制策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系和财务控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证。
3.铺设三条辅线。资金、预算和财务人力资源是整合集团资源、协调母子公司经营目标、连接母子公司的纽带,是集团实施对子公司财务控制的重要手段。
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第一,资金。随着业务的迅速发展,企业集团在业务范围、组织结构、管理模式等方面不断变化,通过变更账户结构、修改账户和资金控制权限、创新对资金的划拨方式等手段,能够适时地对集团整个资金结算网络灵活配置,以最快的速度满足集团变化和发展的需要,是提高集团管理效率和适应性的必然要求。因此,集团应建立健全结算中心制度,将财务管理的安全要求贯彻到资金网络结算系统之中,利用账户权限控制、划拨资金额度控制、操作与授权分离、多人复合授权、严格的内控机制、高强度加密技术、动态安全监控等一系列安全措施,以提高集团的资金管理能力。
第二,全面预算。集团的管理要求将集团看作一个完整的整体,在战略目标的指引下对内部成员企业进行综合协调管理,是计划、组织、领导、控制、沟通协调等管理职能的一体化。预算就是一条将集团对内部各成员企业的管理工作整合在一起的一条线,这将大大提高集团的控制有效性。(1)完善财务组织机构,成立预算管理委员会。预算管理委员会由总裁任主席,主管财务、企划的副总裁任副主席,成员由企划、财务、审计等部门人员组成。在集团财务总部设置预算部,作为预算委员会的常设工作机构。集团公司预算工作组、各预算单位一把手任组长组成二级预算工作小组。(2)建立健全预算责任网络。集团建立利润中心、成本中心、投资中心三个层次的预算责任网络,以责任中心为控制重点,并以此为单位编制集团预算,明确每一个部门和人员的责任,严格考核和监控,并把考核的结果作为奖惩的依据,确保全面预算管理系统协调、高效的运行。(3)完善集团目标规划,建立预算目标体系,明确集团预算目标和重点。根据集团预算责任网络的权责划分,建立以各责任主体可控性为基础的预算管理指标体系。集团根据年度利润总目标,将目标层层分解,严格控制销售费用、管理费用、财务费用。在一般情况下,财务部门对未列入预算的费用支出一律不准安排预算外资金支出,对必须开支的特殊情况,由总经理或财务总监一支笔审批。至此,通过预算的编制、执行和考核,完成对集团生产经营全过程的控制和管理。(4)完善预算管理流程,鼓励全员参与制订预算。根据预算分级管理的原则,在各责任中心与集团充分沟通的前提下,以集团整体战略目标和各责任主体的自身能力为基础,确定预算目标,鼓励全员参与,将目标层层分解,编制完成各级预算。
第三,财务人力资源。对财务人力资源的管理应确保派出人员能够履行监督控制职能,加强对子公司运营的过程控制,并且尽量充分发挥其专业知识的特长,积极配合子公司总经理拓展业务,增加企业效益,达到企业资产保值增值的目标,在制度上提供保障。(1)完善现代企业制度,营造良好的财务人力资源内部管理环境。集团内部财务控制的有效性,在于处在集团高层的董事会、监事会和经理层等集团治理部分是否以合法、合理、有效的方式运行。只有董事和经理们“以身作则”和“严格执法”,才能使集团内部各项工作正常运转并能发挥出应有的监控作用,集团公司内部整体财务监控效果才能显示出来。可见,公司治理,是保证公司正常运转和健康成长的基础性制度,是一切财务控制方法和程序存在与有效运行的保证。(2)完善会计委派制,做到岗位、机构、人员三落实。由于企业集团改制不彻底,还没有完全脱离旧体制的束缚,在建立现代企业制度的过程中不会一蹴而就,还会受旧体制的影响。而且母子公司内部关系还没有理顺,虽然在制度上建立了董事会制度,但是仍然采用原来的行政管理关系。这样,集团在建立完善会计委派制时,应做到岗位、机构、人员三落实的同时,明确岗位责任制和完善财务管理制度。(3)设立财务总监职位。由于总会计师受集团总经理领导的制度安排局限性,他不能有效代表董事会对集团的财务履行独立监督职能,并向董事会报告工作。这需要设置财务总监职位,代表不同相关利益者的利益,充分发挥董事会代表股东利益的作用。财务总监的职能是代表董事会对公司财务独立进行监督管理,并向董事会报告工作。(4)岗位定期轮换制。由于集团公司对子(分)公司所委派的财务人员很少进行岗位轮换,多年的工作关系,容易使财务人员和经理的关系超越工作关系,甚至在利益上达成某种共谋。为了防止这种状况的发生,需要对财务人员实行岗位轮换制。在岗位轮换时,要考虑轮换周期、轮换面和工作的衔接,避免财务人员的变动,影响工作的稳定和正常开展。(5)建立财务人员岗位薪酬激励制度。委派人员的工资福利由集团公司向被委派单位收取,统一发放。发放标准按照岗位薪酬考核办法,年终由财务部牵头,对集团所委派的财务人员严格考核其执行集团管理制度和履行母公司出资者代表职责情况以及参与子公司财务决策的实绩。考核的结果是其奖惩提拔的依据,通过任免、奖惩委派的财务人员,以促使其贯彻总部意图,保证会计人员的独立性,达到控制的目的。这将确保财务人员职能的发挥,充分发挥财务人员的作用,提高财务人力资源管理的水平。(6)建立财务主管述职制度。委派的财务负责人要定期向集团公司进行述职,每年年终提交正式述职报告,并由所在单位领导和集团公司财务部签署意见,作为考核的依据。除此之外,集团公司还应配合使用财务人员公开选拔制,财务信息适度公开制,开通集团职工举报信息渠道,加强职工民主管理,鼓励其对财务工作进行监督等方法对财务人力资源实施管理。集团公司对财务人力资源的管理是所有者、经营者、财务人员三方的博弈,它的职能的发挥要和其他会计监管职能相结合才能达到最佳状态。
4.铸造一条防线。目前,大多集团采用审计部在总会计师领导下的设置。独立性差,难以有效的发挥其职能。有的集团仅仅通过年初对各子、分公司下达年收入和年上交款目标,年底根据各子、分公司年收入、年利润和上交款完成情况对各子、分公司进行考核。此种考核手段单一,并不能对内部成员企业经营者业绩和企业经营效益进行综合评价,难以对内部成员企业进行有效控制和激励,保证集团战略目标的实现。监督是集团财务控制的最后一道防线,其对财务控制系统设计的有效性,起着至关重要的作用。只有铸起一道坚固的防火墙,才能确保财务控制系统的持续有效性。
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第一,监控步骤。(1)董事会根据风险的大小及控制的重要性,决定监控的频率和范围。(2)及时报告缺陷。财务控制的缺陷应由下向上报告,对某些重大缺失应报告给最高管理当局及董事会。
第二,建立各利益相关者财务监控的框架体系。
第三,完善监督控制机构设置。(1)集团应设立审计委员会,领导审计部开展审计业务,以增强其独立性。集团审计委员会负责内部成员企业各级机构、部门的审计,独立履行财务控制系统的监督职能,以保证集团各级财务部门工作的合法、合理、效益性。定期或不定期组织集团内审和配合会计师事务所审计或者税务机关的审核检查。并对审计查出的问题做出适当处理,与组织绩效考核联系起来并组织改正。(2)建立完善的激励控制机构。(3)加强监事会职能建设,建立企业各方相互监督制衡的方式。以股东、债权人、雇员、供应商及外部独立的监事合法进入监事会,积极参与对集团经营业务和董事会进行监督,加强对经理经营的监控,使集团的领导机构——董事会能显出活力,股东自身应当作为资产所有者而不是投资家,将投资家的职能转移给董事会或高层经理,使企业的委托人和代理人的利益均衡和目标一致,共同为企业健康发展而努力工作。
三、科学施行集团财务管理内控体系的对策
1.确定产权经营层次。在目前企业集团内部管理制度还不完善的情况下,应把产权经营层次控制在集团公司和子公司两级,至多不超过母、子、孙公司三级;同时,应尽快制定有效的产权投资经营管理制度。规范治理结构是企业集团实施财务控制和监督的基本保障,否则政府主导的单边法人治理结构,会更多地带有浓厚的行政色彩,使行政控制取代产权控制,导致集团内部财务监控乏力。
2.构建统一的信息网络系统。在传统的企业管理中,由于各部门信息系统是孤立的,信息很难被实时动态获取、存储、加工和传递,因此要运用信息化管理手段,建立统一的信息网络系统,将网络、数据库和管理软件有机集成起来,通过企业内部网络、企业之间网络和国际互联网,跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息,更重要的是它能够按照企业财务管理的需要,定义数据结构、处理数据和管理数据,提高数据的质量和利用率。管理软件是企业对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台,为财务集中管理的实现提供了界面。只有将这三者有机结合起来,才能为企业集团财务集中管理提供信息载体。
3.构建一体化的会计和业务流程。
传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离,财务管理仅对财务收支活动进行管理,而对其相关的业务活动关注甚少,因此会计信息忽略了大量重要的管理信息,导致信息流、资金流与实物流不一致。因此应打破企业内部门之间的界限,重组内部工作流程,将会计流程与业务流程有机结合,并借助网络平台,实现财务与业务一体化。通过信息管理系统的实时处理,将业务信息按照信息规则自动生成财务信息,这样可保证财务信息采集和加工的实时性、完整性、准确性和有用性,更好地为财务集中管理提供信息支持。
4.设计新型财务组织结构。
为实现会计流程与业务流程一体化,企业集团的组织结构也要相应改变;为保证财务、业务协同化的实现,财务人员要渗透到各业务部门的每个工作环节。此外,出于财务信息效率性的考虑,应尽量减少财务部的中间管理层次,以降低财务控制系统的运行成本,提高组织运行效率。财务集中管理是借助网络和IRI技术达到信息的集成与资源的整合,在横向上通过财务在企业价值链中各环节的嵌入,实现财务对整个企业集团作业流程和增值过程的管理;在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度,协调集团公司与子公司的经营目标,以更好地实现企业集团的规模效益。因此,财务集中管理的准备工作——会计流程重组与组织结构的重新设计要同步进行,组织结构要适应新型的会计流程,同时会计流程和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用,而不是只停留在单纯的企业集团网络的建设上,要使网络是可运行的。
5.建设鼓励创新的企业文化。
企业文化主要指企业的指导思想、观念宗旨、工作作风等,它包含以下构成因素:价值观念、行为准则、道德规范、传统习惯、规章制度、企业形象以及代表企业精神的模范人物等。企业文化能形成企业成员的共同价值观念、增强企业的凝聚力,有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的、推动企业发展的成功战略。企业文化能够依靠其导向、激励、约束、凝聚、辐射等作用,激发员工热情、统一大家意志,是企业实施战略的关键因素。在江河集团内部建设创新的企业文化,有利于统一思想,达成共识,有利于财务管理制度落实到位,并确保执行效果。
6.完善员工的培训机制,加强员工对财务管理制度的学习培训。
加强培训有利于员工快速掌握业务知识、严格遵守执行,能够改变观念、端正态度、统一思想,认真遵守新的规章制度与操作流程,有利于财务内控制度的有效实施。
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