浅谈发电企业如何推进财务精细化管理

长期以来，发电企业在社会上处于垄断的地位，受经济体制影响及行业特点制约，随着市场的不断发展，发电企业迎来了新的发展机遇，同时也面临着严峻的挑战，想要实现成本最小化、利益最大化，就要进一步优化管理，预算的执行分析对于促进财务管理具有很好的作用，如何进一步降低成本、如何制定科学的定额标准，是摆在我们面前的又一现实问题，推进财务精细化管理，是以财务管理水平的提升带动企业管理水平的提升，对增强企业的竞争力起着至关重要的作用。

一、发电企业财务管理的现状

1、由于长期受计划经济体制的影响，发电企业管理意识淡薄，既与企业内部因素有关，也与政府和社会方面有关，既有计划经济时代留下的历史遗留问题，也有市场经济体制带来的问题。由于电力企业对安全生产的重视程度大于企业管理，企业负责人大多是由生产岗位出来的，因此企业负责人对于财务管理不够重视，导致企业的财务部门无法参与到企业管理中，无法充分发挥财务管理应有的决策作用。

2、管理范围有限，仅限于资金管理及成本管理，对预算、决策等方面的内容较为忽视，财务部门参与管理的意识淡薄，在发电企业日益激烈的市场竞争背景下，无法发挥财务管理应有的作用。

3、财务管理范围的局限性决定了财务管理方式的单一，受电力体制改革的影响，电力企业普遍存在管理手段过于简单，信息化程度不高的问题，未能有效借助财务软件充分发挥财务管理的经营分析、预算管理功能以满足管理层的管理决策需要。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、发电企业实施财务精细化管理的必要性br />
企业财务管理的基本要求就是力求财务管理工作精细化，可以为企业的决策提供详细的、真实的财务分析结果，并且能够预测企业所面临的财务风险，为企业良好经营提供可靠保障。随着社会经济发展的需要，发电企业作为资金密集、技术密集的行业，实施财务精细化管理显得更加迫切。

企业财务管理精细化就可以实现上述的要求，从企业每一个项目与部门的财务管理开始，细化财务目标、降低财务风险。与此同时财务管理精细化可以为企业的各个业务流程具体化、规范化，以便更好地开展成本控制工作，并且将财务管理与企业的每一个领域进行连接，实现统筹管理，以促进企业的可持续发展。与此同时，财务管理精细化还可以为企业的战略决策提供更加真实、科学的财务信息。由此可见建立完善的财务管理精细化体系是企业达到对财务风险的事前事中的控制，完成企业财务目标的必要条件。

三、发电企业如何实施财务精细化管理

（一）、健全各项制度，完善内部控制制度，建立健全财务制度体系

制度精细化是实行财务管理的基础，进一步制定和完善各项财务管理制度，完善标准化管理，进一步加强内控制度的建设和执行，细化各项指标，按照严谨、实用的原则完善核算制度，通过细致有效的内控制度监督和管理过程中的严格执行，避免了制度执行不力和制度虚设现象。推行财务精细化管理，是以建立统一的财务管理体制为基础，运用信息技术手段实现财务集中管理和资金管控，因此有必要对原有的业务流程进行重组，对原有的管理模式进行改革，对现行的管理方式和财务制度进行规范，建立与之相适应的财务工作制度和激励机制，对推动发电企业的财务精细化管理进程，提高企业管理水平将发挥重要的作用。

（二）、细化财务预算，加强成本控制，优化管理流程

发电企业应进一步细化财务预算，把各部门可以按预算执行的费用项目全部纳入预算管理，分解到各单位，具体落实到人。实行全过程有效的财务管理与监控及成本费用的优化控制，按照符合内部控制、高效运作原则，规范业务流程，理清财务管理体系，梳理管理界面和管理流程，不断细化各个业务层面的具体操作细则，实行财务精细化管理不是只在财务部门内部，而是通过分析影响企业绩效水平的各项指标数据，找出各个环节的关注重点，进一步改善。以发电企业为例，在备品备件管理方面，可以从内部和外部两个方面来进行分析：从电厂内部看，许多电厂都备有庞大的备品备件库。在将这些存货分类后，就可以发现这些备品备件具有以下一些特征：大量市场上可以立即获得的通用设备或材料有着相当大的库存；双机备份的设备有大量的备用件；一些特殊设备装置在电厂所属的整个集团或同类型电厂都备有相同的备份量。在对这些备品备件进行粗略的分析后，我们可以采取与其他电厂资源共享的方式，减少库存占用。从外部看，可以通过优化招标方式，实行供应商评估，灵活利用采购数量、供货付款方式与供应商签订有利的合同条款，从而达到降低交易成本的目的。

全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融合于一体的管理控制方法之一。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，而预算信息化则是企业实现全面预算管理的重要工具和手段。企业只有不断改进预算编制流程与方法，提高预算管理科学化水平，才能将全面预算管理发挥最大效能。

（三）、开展资金精细化管理，提高资金的使用效率

发电企业以往开展的资金管理由于制度不健全，资金使用额只能以大概数进行安排，缺乏科学性，又大大降低了资金的使用效率，因此开展资金的精细化管理是要求发电企业从根本上改变过去松散的资金管理方式，开展以人为本的资金管理模式，把资金管理贯穿到生产经营的每一个环节，不断提升资金使用问题综合分析的能力，培养良好的风险管理意识和一定的回避风险技能。针对存在资金统一管理执行不到位的情况，对于流动资金正确核定流动资金定额，编制定额流动资金计划，及时组织资金的平衡调度，定期进行流动资金的清查和盘点，处理积压物资；严格费用的审批报销制度，从日常活动中控制现金流量。对于资本性支出，建立跟踪机制，加强资金的动态管理，高度关注资金的现金流向，把资金管好。同时完善资金的监督考核机制，从企业的整体效益出发，建立和完善资金效益管理的考核机制，在月度、季度、年度对各部门签订的内部经营指标对各部门资金使用情况进行考核 。

（四）、加强财务信息化建设，全面促进财务管理

信息化建设的目标是实现财务信息的充分共享，由于电力产品的不可储存性，从发电、输电、配电、供电都需要高度协同处理，电力企业财务管理也应实行集中管理，因此对企业内部信息的资源的集中、控制、配置，才能准确、迅速地对企业作出各种科学的财务决策作出判断，从而实现企业的价值最大化，成本最小化。

在企业经营管理中，实现管理信息化必须要以财务信息化建设为核心和切入点，通过建立财务信息系统强化财务管理和资金管控，既可以加强制度约束、防范资金风险，堵塞资产流失的漏洞，同时可以做到信息共享，避免统计数据和财务信息失真。

（五）、提高财务人员的基本素质

推行财务精细化管理，必须从思想上确立精细化管理的概念，建立一支卓越和高效的管理人员队伍，以精细化操作和管理为基本特征，将管理的对象分解量化为具体的数字、程序，在管理目标、标准、任务、流程等方面进行细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核，通过提高员工素质，优化流程，堵塞管理漏洞，强化链接、协作管理，从而实现企业从松散型管理到集约化管理、由粗放型管理到精细化管理，由传统经验管理向科学规范管理的转变。

推行财务精细化管理是一项复杂的系统工程，必须持之以恒，在实施精细化管理的过程中，要对原来的管理方式进行全面梳理和剖析，发现不足，重点突破，不断加以完善，积极宣传动员广大员工积极参与，不断创新、持续实践，让财务精细化管理融入企业的安全生产、经营管理等各个环节、各项活动中去，努力实现企业的持续、良性、和谐发展。■

参考文献

《企业精细化管理与财务管理精细化》《当代经济》（下半月）2008年11期

《浅谈企业的精细化财务管理》《会计之友》（下旬刊）2006年11期

《精细化财务管理》《企业管理》2002第5期

作者：徐梅