私营集团公司提高财务管理水平的思考

集团公司是以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。在企业经营管理模式中以集团模式经营有利于打破条块分割，改变单个企业追求“大而全”“小而全”的格局，促进企业组织结构合理化；有利于开展社会化、专业化的生产协作，实现生产要素的优化组合和资源的合理配置；有利于促进技术进步，使科学技术迅速转化为生产力；有利于增强企业市场拓展能力，提高企业在国内外市场中的竞争力；有利于形成合理的法人治理结构，提高企业管理水平。集团经营的上述优势，越来越受到成长中的私营企业的重视。我国私营集团公司的数量正以迅猛的速度发展，然而由于私营业主行为理念的定势，和私营企业固有的一些缺陷，在私营集团公司发展的过程中，存在着诸多矛盾与先天不足，集中体现为财务管理水平混乱、企业经营管理不善。

一、私营集团财务管理存在的问题
（一）法人治理机构不健全，财务组织结构不完善。在我国，家族式经营模式在私营集团公司中尚未得到有效改变，部分企业法人治理机构表面上符合《公司法》的规范，实际上其家长式管理模式很难退出企业经营管理过程。在财务管理上就表现为部门领导任人唯亲，把自己的直系亲属安插在公司重要核心岗位，外行领导内行；有的私营集团公司虽然重金聘请了高端财务人才，组织了较为强有力的财务团队，但由于受到整体法人治理机构的制约，这个团队的真正作用仍然大打折扣。

（二）缺乏长期财务战略目标，财务管理柔性化。组建集团公司是以企业经营长远战略目标为导向的，因此集团公司在财务管理方面，也应有相应的长期财务战略目标。目前一些私营集团公司在财务管理目标上，表现为今年看明年、明年再看后年的状况，由于前述治理机构缺陷的影响，财务管理与经营管理的衔接仅停留在财务配合生产经营的层面上，财务管理的主动性很难做到，更难树立长期战略目标。偶尔表现出财务管理的目标性或较完整的制度化建设，但高管层及其亲属的家长式管理很快会打碎任何目标和制度。财务管理无刚性，或不断地被柔性化。更有甚者，集团财务政策与财务制度完全杂乱无章，集团公司对集团内财务资源的整合、营运、监督完全缺乏力度，各成员企业自行其是。

（三）内部财务控制不到位，财务信息传递混乱。集团公司的重大决策都有赖于各所属企业准确、及时、完整的信息。不少私营集团公司存在的明显特征是：一管就死、一放就乱。有些集团公司采用高度集中财务管理模式，或直接实施财务垂直管理，致使各所属企业形同一个车间、一个营运部门失去财务主动权，影响了工作的开展；有些集团公司总经理只管自己能管的营运业务，缺乏对公司整体经营管理的把控，绩效评价不全面；有些私营集团公司由于所有企业均由亲人把管，于是采用高度自由的管理模式，从而出现了占山为王，本位主义，集团统一调度时，父子之间也推辞搪塞，指挥不灵，集团整体利益难以最优化。造成上述局面的主要原因是，集团公司缺乏高效、灵活、快速的财务控制措施，如：完整的内控程序和制度以及刚性执行，健全的信息传递网络，有效的信息传递途径等。

（四）盲目扩张态势明显，忽视财务危机预警机制。组建集团公司有所谓“打造航空母舰”的比拟，扩张是组建集团公司的目的之一。但企业扩张是以充分的资金来源做保障的，不少私营集团公司由于盲目扩张导致严重的资金短缺，在近年的国际金融危机下，岌岌可危地依赖于政府的救市和我国强大的民间资本求生，但财务险已端倪毕现。当前不少私营集团公司一个很明显的表现是：决策者对纷繁复杂的市场经济走向茫然无措，偏向于做大企业做大蛋糕，对财务风险缺乏认识或过于自信。而集团公司的财务人员或因观念滞后，或因专业水准缺失，或因疲于应对日常事务，对资金时间价值、风险价值、资金的边际成本、机会成本要么无知，要么无视。在财务管理目标上和财务管理实践中，不少私营集团公司很少权衡资本成本和资本结构，很少分析现金流量、考虑投资风险报酬，财务风险预警机制的建立更无从谈起。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、提高私营集团公司财务管理水平的对策建议br />
（一）健全法人治理结构，完善财务组织。私营企业法人治理结构形同虚设的根源在于家族式经营，随着私营企业的成长壮大，许多私营业主已意识到，企业法人治理层以家族人员为主是不能满足发展需要的，需要加以改变，吸引外部人才加入。事实上，大多数私营业主有好学、自强、勤劳的个性，当今各种培训机构举办的经理班、总裁班，总是云集了众多的私营业主参加，但是，这些培训多以市场运作、税收筹划、资本运作等为主，很少涉及到法人治理结构内容。因此，政府各部门在高度重视和扶持私营企业发展的同时，应积极引导私营企业加强法人治理结构方面的意识，消除他们心目中传统的小农意识、小我意识，从而进一步引导他们建立健康的法人治理结构。在此基础上，才有可能完善其强有力的财务组织机构，私营集团公司的财务管理才能踏上正途。

（二）树立以财务管理为中心的观念，建立长期财务战略目标。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保集团公司经营长远战略目标稳健实现，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用。为克服私营集团公司在财务管理目标上的短视性，私营集团公司的长期财务战略目标应从以下几个方面入手：（1）融资战略。集团公司应根据总体经营目标的需要，综合考虑各方面因素，合理选择融资渠道、方式及时间等，增强企业可持续发展的融资能力。（2）投资战略。集团公司要紧紧围绕增强集团及各子公司核心竞争力这一中心,以保持企业的长期竞争优势为导向,从战略高度审时度势, 科学制订长期投资战略。（3）利润分配战略。私营集团公司要以实现企业可持续发展为出发点，在充分考虑企业的自由现金流量、投资机会以及业主对利润需求的基础上，加大对人力资本分配的倾斜力度, 运用期权制、员工持股制等措施激发和调动人力资本所有者的积极性、主动性和创造性，这也是克服家族式私营企业缺点的一个突破口。上述财务战略目标的制订均应具有一定的稳定性，不可朝令夕改，不断地被柔性化。当然也不能墨守成规，但应做到订时慎重，改时更慎重，因为一个已运行的策略的改变必然会带来大量的关联问题。

（三）改善内部控制环境，畅通信息渠道。私营集团公司改善内部控制的首要任务是改善控制环境，而且要从提高业主和整个管理层的素质出发，不避亲疏外，进而根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。同时，建立完善的财务信息系统，作为反映企业经营状况的主要渠道，也是了解控制效果的主要渠道。信息系统的建设可以分步骤实施，从易到难,充分利用现代电子信息技术，最终建成实时完整的信息管理体系，为决策提供有力的支持。

（四）树立风险意识，建立财务风险预警机制。巨人集团的倒塌，也许已被人们遗忘，然而其教训却不该忘记，即：为追求资产的盈利性，未充分考虑财务风险，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期较长的房地产行业，从而使公司的资金周转产生困难，最终主导产业严重受挫，整个集团垮塌。私营集团公司大都有决策过程较为简单、企业扩张较为盲目的普遍现象，因此，树立风险意识、建立财务预警机制更迫在眉睫。私营集团公司不但应树立风险意识，还应有超前意识。企业应指定专人负责，采用定性分析与定量分折相结合的方法，定期进行财务风险预测，一旦发现异常，及时发出财务预警信号，并及时采取应对措施，将风险化解于萌芽状态或控制在一定的范围之内。姻渊作者单位院万商控股集团有限公司浙江财税与会计35