导读：恶劣的经济环境下，“现金为王”意味着手里的现金钞票远比风光的账面数字更重要。而为了获得充裕的现金流，内部挖潜同样是一条出路，哪怕有时甚至需要牺牲一定的利润。
在经济衰退带来信贷紧缩的当儿，古老的谚语“现金为王”似乎更为受用。大多数企业并没有认识到他们的现金资源其实比想象的充裕，而且这些现金近在眼前——就在企业的资产负债表内。
传统商业模式过多注重企业盈利，却因而占用了大量的营运资金，往往导致企业出现周转问题，而通过冷静审视自己的营运资金管理方式，反而能从企业内部释放更多现金。
1. 评估低价进货与管理存货的成本高低
企业若仅仅注重盈利，将会导致对营运资金管理不善。库存和应收账款可能占用大量现金。供应商可能会透过降价诱使企业购入过量的存货，这样的话现金就被这些存货所套，而管理这些存货的费用也会侵蚀利润。
这时企业就应该权衡由低价买进过量存货节省下来的成本与管理这些存货的额外开支究竟孰高孰低。企业也应该时常提醒客户准时付款，以缩短整体应收账期。
这会不会惹恼客户呢？当然，这需要一定的技巧，但这也是一个接近客户的机会。你可以借此了解他们如何运作，与他们商量价位，真正地帮助他们实现目标。
2. 兼顾资产负债状况衡量销售人员报酬
企业应该抛弃仅仅按业绩表现奖励员工以激励他们达到销售目标的传统做法。公司要鼓励销售人员兼顾资产负债状况，帮助公司减省成本和保存营运资金。诚然，这种改变颇为艰巨，因为传统模式通常是以销售额来衡量销售人员报酬。
企业必须要明白，现金收入比销售指标更重要。销售人员应该重新检视以提供长付款期来争取更大订单的做法；相反，他们应该为公司的营运资金管理尽一份力，想方设法缩短客户的付款期限，甚至力争货到付款的售货条件。这样做可能会损失一些客户，但缩短付款期限的好处足以弥补这方面的损失。
3. 确保客户愿意承担提高产品质量带来的额外成本
在产品质量上投入太多的时间和资源也会造成企业营运资金吃紧。企业当然希望产品质量好，但我们不能忘记公司为提高质量而产生的额外成本应该由客户来承担。如果客户不要求有额外的质量保障，他们就不愿承担额外的成本。这种情况下，公司就不得不自己承担生产周期延长、生产过程库存增加造成的额外成本了，而这些额外成本客户是看不到的。
人们有时过于强调细节与完美。比如有一家意大利食品公司，他们声称公司的其中一项产品如果存放一年质量效果会更好。然而他们做的市场调查显示，客户根本感觉不到其中的差别，当然也就不愿承担此产品存放一年带来的额外成本。
4. 权衡应收账和应付账的轻重缓急
还有一点值得注意的是应收账款与应付账款的关系：即公司应付供应商的账款与公司应从客户那里收取的账款。在经济低迷时期，对待这两种账款的态度应该迥异。供应商向你提供生产所需的原材料，而客户则可以投向你的竞争对手。因此，孰重孰轻，要懂得权衡当中的利害。
美国汽车产业就是一个很好的例子。配件供应商比汽车公司更经不起经济衰退的打击。汽车公司在竞争及市场低迷的双重压力下，压低供应商价格，最终把他们逼到破产境地。于此同时，通用汽车宣告破产保护，因为汽车用户不愿承担通用产品的额外成本费用。
5. 以自我检定取代定标比超
每个人都需要一把丈量尺，但在泡沫经济年代，太多的公司采用一套简单的衡量尺度来评估其业绩。这套丈量尺度在过去不够完善，如今更凸显不足。定标比超法（将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足）其实是很危险的，它可能给公司带来错觉，认为自己做得不错，孰不知，竞争对手已经赶超在前。
通常比较基准只是一个平均数指标，如果过于注重定标比超，公司可能陷入坐井观天的局面，无暇深入了解产业价值链，从而错失商机。
通用汽车公司和美国汽车产业就是受累于此。丰田汽车则不然，他们不拿自己的表现与竞争对手对标，反之，他们创造了一种“不断完善”的自我检定标准，业务表现日趋完善，最终超越同行。
6. 切忌盲目追求流动比率与速动比率
银行在评估借贷客户的信誉时，常常以流动比率和速动比率等指标作为考量指标，据以衡量借贷客户未来的还款能力。银行希望看到公司的资产对负债比率维持在高水准。这意味着公司库存多，应收账款大而负债少，那么万一公司无法偿还贷款，银行即可变现公司资产。
而这恰恰是“死亡陷阱”，如果公司本来在30天后才需要向供应商支付一笔货款却选择提早在10天内支付，如果公司买进价格较低的庞大库存而又给予客户较长的付款期，这些做法虽然提高了流动比率与速动比率，但最终将危及公司的生存。
以上六点策略要求企业重新审视其资产负债管理方式，甚至牺牲一定的利润。在当前的经济环境下，企业的生存之道在于其创造性思维及团队合作精神，仅依据数字指标来激励员工不再奏效，更好的办法是利润的分享。销售目标固然重要，但不应该是奖励员工的唯一指标，因为那可能造成一些危及整体管理、不利于企业整体利益的行为。公司必须适时审度，灵活应变。否则，势必被淘汰出局。
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