1 中小企业内部控制现状分析
1.1 缺乏有效的监督机制 为了加强监督,我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系。但如此庞大的监督体系对中小企业的监督效果却不尽如人意。一些企业的业务经办人员、财会人员甚至领导干部利用监督不力的漏洞,大量收受贿赂,大肆侵吞公款,利用虚假发票非法占有企业资金等。
1.2 对内控制度认识有片面性 内部控制制度是企业各个业务部门或人员,在业务运作过程中形成的相互影响、相互制约的一种动态机制,是具有控制功能的各种方式、措施及程序的总称,它绝不等同于规章制度,也不等同于内部管理,更不是组织计划。内部控制要以有效为前提,其关键是作为内控制度主体的经理和员工。由于认识上存在偏差,导致企业认识不到内控制度的重要作用,造成企业的管理混乱。
1.3 内控制度行为主体素质较低 近年来,中小企业财会人员的思想教育、业务培训跟不上,一些根本不具备从业资格的人员混进财会队伍,思想素质差,业务一知半解,连正常的会计业务都处理不好,更谈不上内部控制制度的运用。一些企业领导对会计制度、会计准则一窍不通,却目无法规,独断专行,势必给企业造成不可挽回的损失。
1.4 内部审计职能弱化 内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。据调查,为数不少的中小企业没有设置内部审计机构,即使具有内审机构的企业,其职能也已严重弱化,不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的绩效。于是,各级管理部门趁机钻了内部控制的空子。
1.5 岗位设置缺乏牵制性 人是企业最重要的资源,也是重要的内部控制因素。中小型企业经营活动单一,经营规模小,人员配置不可能像大型企业那样做到专业对口、各司其职。往往一人身兼两职甚至身兼数职,造成岗位设置缺乏牵制性。
1.6 企业管理缺乏内部约束性 中小企业中相当一部分属于个体、私营性质,企业领导集权现象严重。一些企业领导“家长式”作风日盛,搞“一言堂”,有些领导认为有了内部控制制度办起事没以前那么方便了,自然就只做起了内部控制的表面文,从而使得内部控制没有被摆在企业重要的议事安排上。
2 中小企业内部控制问题的解决
2.1 用外部监督、中介组织的监督,完善中小企业内部控制体系
财政、税务、审计等部门要合理分工,建立岗位责任制,加强对企业内部控制的了解、检查与监督,并注意加强彼此间的信息交流,定期互通情报,形成有效的监督合力,督促中小企业严格执行内部控制制度。中小企业通过不断改进控制,增强规范内控制度与有效执行制度的自觉性,使企业干部职工积极参与到内部控制的体系中去。
2.2 提高企业全体员工对内部控制的认识 企业内部控制环境主要是企业的管理者所造就。内部控制是否有效,与企业领导是否重视、是否带头执行有很大的关系。提高企业领导管理水平和管理思想,使他们认识到建立内部控制制度的重要性和必要性,是中小型企业内部控制制度得以正常发挥应有作用的关键。企业应加强对员工的教育,培训使员工更具工作责任感,明确自己工作的重要性,养成良好的工作习惯,逐步提高自身的思想素质和业务素质。
2.3 大力提高财会人员的业务技能和道德修养作为企业会计控制的主体,会计人员业务素质尤为重要。针对目前中小型企业财会人员存在专业技术水平普遍偏低、会计基础工作不规范、所披露会计信息不能真实反映企业财务状况和经营成果等状况,应从加强年度性会计资格认证制度管理上抓起,促进中小企业会计人员学习会计知识和会计法规,提高业务水平。
2.4 加强内部审计控制 内部审计机构应直接对企业最高领导层负责,保持相对独立性。企业通过内部审计制度对各级管理层的财务活动和管理活动进行评价,包括企业经营方针的贯彻执行情况、企业财务会计信息的真实性和可靠性、各级管理人员的绩效、内控环节的协调情况等。内部审计机构的组成人员应该由企业最高层直接聘任,让业务能力强、思想素质高、敢于坚持正义的员工从事内部审计工作。
2.5 着重解决企业内不相容职务分离的问题 不相容职务分离指对不相容职务分别由不同部门或人员来办理。中小企业因其规模和人员数目的特殊性,无法做到专职专人负责,所以加强不相容职务分离控制,增加岗位设置的牵制性就显得尤为重要。在处理每项经济业务全过程或者在全过程的某几个重要环节都规定要两个或者两个以上部门、两个或两个以上工作人员分工负责,起到互相制约的作用。 2.6 加强企业负责人对内控的重视 企业负责人必须高度重视内控制度并自觉接受监督事实上,一套严密的内部控制制度的顺利实施,企业负责人起着十分重要的作用。离开企业领导的高度重视,再好的控制体系也显得软弱无力而流于形式。许多企业领导不重视内控制度,其根本原因在于严密的内控制度不仅控制一般的员工,而且控制企业领导。企业领导必须自觉接受内控制度的制约,力求使内控制度在企业内部随时发挥作用。
2.7 建立健全与业务规模相适应的组织机构 企业要有效地从事各项业务活动,必须设置相应的组织机构,行使管理与控制的职能。中小企业在设置组织机构时,按照不同的管理幅度划分不同的管理层次,设计不同的组织机构,充分注意部门之间职能的科学划分,做到简单、高效、协调,确保控制目标的实现。要根据责、权、利相结合的原则,明确规定各职能机构的权限与责任,根据职能机构划分岗位系列,确定需要的岗位,根据岗位的需要选择合适的人才。
2.8 结合实际,注意构建内控制度的成本收益问题 任何控制都要会发生一定的费用,同时,任何控制由于纠正了组织活动中存在的偏差,都会带来一定的收益。从经济角度分析,只有当内控带来的收益大于它所发生的费用成本时,才是值得的。中小企业因规模大小不同,在控制系统上所能承担的费用也不一样。因此,应在实践中逐步探寻一个内控效果与内控成本的合理结构比例。
2.9 强化对内部控制制度实施情况的检查与考核,并建立有效的激励机制 为了保证企业内部控制制度能有效地发挥作用,并使之不断地得到完善,企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核,看企业内部控制制度是否得到有效遵循。对于严格执行内部控制制度的,给予精神鼓励和物质奖励;对于违规违章的,坚决给予行政处分和经济处罚,并与职务升降挂钩。
2.10 控制措施有效、到位 要以国家法律、法规及财经纪律为准绳,对企业的经济活动和其他管理活动进行组织、调节和制约,以利于对违法乱纪行为进行揭露和纠正。要采取有效措施,保证各项管理信息的可靠性。要建立成文的方针和职务说明,保证控制的制度化、规范化与科学化。
2.11 控制标准明确 考核和评价内部控制的有效性,必须有明确的衡量质量和业绩的标准。内部控制标准,可以在业务预算、技术手册中予以规定;每项经营业务的标准,都应书面成文,并把它交给负责实施的人员;具体的内部控制标准可以单独制定,也可以把他们并入各项经营业务的标准中去。
中小企业正处于快速增长时期,随着规模的不断扩大,企业经营环境的变化、职能的调整、人员的更替、管理手段的更新,都可能造成内部控制的某些失效,因此,应该根据企业不同发展阶段的具体情况,适时对内部控制系统进行修改、完善。
参考文献:
[1]韩英.浅谈企业集团内部财务控制.公用事业财会.2006.
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