越来越多的内控探索在企业中开展，积累了大量来自一线、来自实践的经验，涌现出一大批管理创新、制度创新的内控经典案例。中国国电集团公司（下称“国电集团”）的基本建设内控无疑是其中耀眼的奇葩。
日前，国电集团有关负责人接受《中国会计报》记者专访，向我们详细介绍国电集团深入开展基建内控的原因以及方式方法，与企业同仁分享基建内控经验体会。
《中国会计报》：国电集团的领导对于内控工作有怎样的认识，为何会选择基建财务作为切入点进行专项内控建设？国电集团有关负责人（下称“有关负责人”）：首先，国电集团作为中央直接管理的特大型国有企业，资产总额5000多亿，业务涉及火电、风电、煤炭、科技环保、物流、金融等多个行业，没有一套科学、完善的管理体系是不行的。内控是我们这样一个企业发展到一定阶段的必然要求，也是参与市场竞争、国际竞争的必然要求。
我们这样一个以电力生产为主业的企业，起点在基本建设。企业管理的起点在哪里？在基本建设的管理。
由于基建是一次性的、周期也较短，成熟基建管理人才相对较少，因此基建管理相对是比较薄弱的。
特别是1993年后基建财务一个完整的体系变成企业财务中的两个会计科目—— —“在建工程”和“工程物资”，一定程度弱化了基建财务职能。基建财务服务基建、促进基建的 水平日渐降低，某种程度上形同虚设。但是基建投资又非常大，容易出问题，因此必须管好，必须有先进、科学的管理体系。
国资委将国电集团作为试点，首先开展基建财务内控体系建设。
应该说，我们国电集团是接受国资委的重托，探索解决我国基建管理中普遍存在的问题。
《中国会计报》：国电集团的基建内控建设有着怎样的目标？建设思路是怎样的？有关负责人：我们的目标很明确，就是通过优化流程和阳光操作来达到规避风险、控制成本和提高效率的目的。
现在基建领域出现这样那样的问题，不一定是制度没建设好，而是出在制度没人执行上，出在制度不是刚性约束上。我们在梳理流程、优化流程、规范流程当中，要把科学化、规范化、程序化作为流程设计的基本要求。一言以蔽之，就是通过信息化系统固化人的日常行为，提高内控执行力。
《中国会计报》：对于现在试行的基建内控体系，您有怎样的评价？是否取得了预想当中的效果？还有哪些环节亟待完善？有关负责人：经过３个月的试运行，应该说效果还不错的：一是试点单位部门之间、岗位之间、与参建单位之间工作非常顺畅，基本没有扯皮推诿的现象，现在工程进展顺利。
二是管理者能随时了解到工程投资的控制情况。工程已经花了多少钱、可能还会花多少钱，预计总共会花多少钱，哪些单项工程可能会超投资，都非常清楚，避免整个项目最后超投资。
三是物资管理得到规范。电厂工程中，物资采购成本占到总投资的60％以上，如何管好物资，一直是个难点和薄弱环节，以前就存在施工单位多领材料不还造成浪费、白条领用物资等情况。现在物资验收入库、领用出库、退库都按照规范、严格的程序执行，材料在领用后工程管理人员还会跟踪实际使用情 况，对于多领的部分督促施工单位及时归还。
应该说，我们目前的基建内控体系的完整性、先进性和可操作性是有保证的。现在我们还希望对内控体系执行情况进行监督评价的具体操作方法进一步完善。
《中国会计报》：请谈一谈，国电集团内控建设开展至今取得了明显成效，您想对正在进行及将要进行内控建设的企业领导者们分享哪些经验？有关负责人：这个项目通过近一年的工作，凝聚了国电集团各级管理人员和员工、系统内外专家以及体系设计单位的集体智慧，应该说也形成了一些经验：一是一定不要把内控建设作为“应景之作”，而是从自身管理需要出发，这样才能最大程度地发挥起各层面人员的积极性。
二是进行内控建设要从薄弱环节、重点领域入手，逐步推进，不能期望一蹴而就。
三是内控建设要发动各级管理者和员工的积极性，同时还需要充分征求系统内外专家的意见，用好“外脑”。内控是一种管理理念，一种管理工具，要将内控丰富起来，必须要符合企业的实际情况。这样的管理体系才是真正“用”的管理体系，才能被大家接受。
四是内控设计单位、信息化实施单位、实际使用单位从前期调研开始就是一起工作，各方的想法、要求一起碰撞，这样内部控制的要求、信息化实现的要求、实际操作的要求能得到协调并在体系中均得以体现。
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