“我们需要怎样的内部控制？”北京粮食集团有限责任公司（京粮集团）财务部部长徐平在接受《中国会计报》专访时表示，这是2005年京粮集团启动内部控制建设以来，它们常常会问自己的问题，而正是这种追问，让京粮集团自上而下建立起了一套符合粮食行业特点、适合自己企业特殊情况的内部控制制度。
徐平说，内部控制建设不是对原有制度进行汇编和修订，而是要进行系统性的完善，其目的是要更好地满足企业管理的要求。2005年，京粮集团恰是在这一初衷的驱动下开始筹备实施内部控制建设的。
当实施内控成为一种需要
“无时不控，无处不控，无人不控，无事不控。”—— —京粮集团实施内部控制的目标“京粮集团内部控制建设整整进行了3年。在这3年中，可以说，我们全集团都付出了艰苦的努力。”徐平介绍说。
京粮集团成立于1999年，在实施了 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一个“五年战略规划”后，京粮集团赢得了市场、树立了品牌，同时也积累了一定的资本，具有了进一步发展的实力。但作为粮食行业的一家国有企业，京粮集团一方面承担着平衡市场粮食供求和平抑物价的重要社会职责，另一方面还要应对种种经营风险，例如国际粮价波动引发的价格风险、决策不当导致的投资风险以及员工违规操作引发的管理风险等。
在肩挑社会职责和经营风险双重压力的背景下，实施企业内部控制成为京粮集团确保企业健康可持续发展的一种必然选择。“在京粮集团，最先提出实施内部控制的就是集团的领导。内控建设没有终点，集团领导从一开始就担任内控工作的总指挥、全程参与了企业内控的实施过程。通过领导的重视和呼吁，京粮集团上下对内部控制的学习和执行力度都非常大，确保了内部控制工作的成果。”徐平介绍说。
目前，通过对内部控制制度的不断完善，京粮集团已制定内控手册17本，整理设计管理流程124个、岗位职责205个，确定流程关键控制点74个、控制办法741个，整理规章制度450项，真正实现了京粮集团提出的“无时不控，无处不控，无人不控，无事不控”的目标。
精髓在于流程设计
“一位新员工熟悉企业工作情况的方式有两种，一种是学习企业的制度汇编，另一种是了解企业办事的流程图。显然，第二种方式更为简单、直接和高效，而这种通过流程要求来对企业管理进行诠释、实施流程控制的方式，恰恰是企业内部控制的精髓。”—— —徐平在谈起集团内部控制的流程设计时表示诚如其他企业在实施内部控制初期所遇到的情况一样，在重新设定了管理流程后的半年内，京粮集团的员工们也曾对内控的复杂、繁琐、效率等提出过质疑，但在古船食品有限公司的一次“假提货单”事件发生后，京粮集团的员工们切身地体会到了实施内部控制的重要性。
故事还要从古船食品有限公司提货的流程管理说起。在古船食品有限公司，一张有效的提货单需要有4个章、5个人的签字，涉及到销售部门、财务部门、仓储部门、门卫等。只有走完了全部流程，才能靠这张提货单把货物提出来。某一天，古船食品有限公司的仓储部门收到了一张缺少前端业务部门签字和盖章的提货单，仓储部门马上到前端部门去核实，发现这张提货单实际上一张假的提货单，及时停止了提货，避免了损失。
“现在，我们不仅采取流程管理的方式控制风险，还将这种控制固化到信息系统中去，不是等到了仓储部门发现少了前端部门的章才发现问题，而是如果没有某一环节的全部手续，通过计算机系统，根本就到不了下一环节的操作。”徐平介绍说。
京粮集团内部控制执行的成功，不仅是内控建设工作的成果，同时也得益于京粮集团管理层对实施内控的决心和力度。徐平说，在早期出现质疑和抵触是一个管控体系必然会遇到的问题，只要坚持下去，过了适应期和过渡期，执行一段时间，让员工意识到风险防范的作用，这个问题就会迎刃而解。
内控是风险管理的抓手
风险管理是内部控制的提升和延展。
—— —徐平眼中内部控制与风险管理的关系通过2年的试行，2007年，京粮集团正式在全集团开展内部控制建设。时隔4年，目前，京粮集团正酝酿将原来的内控体系升级到全面风险管理。
在徐平看来，内部控制是风险管理的基础，风险管理是内部控制的提升和延展，内部控制针对的是常规性的风险，而风险管理则更侧重企业的非常规风险、战略风险以及系统性风险。
“我们集团领导王国丰提出一个观点，即‘内部控制是企业管理的抓手’。这虽然是从管理者的思维来讲的，但对我们企业实施的内部控制乃至目前正在着手建立的风险管理体系，都非常有启发，这句话让我们了解到如何寻找内部控制与风险管理的切入点，更了解了内部控制与风险管理的真谛。”徐平表示。
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