利益相关者共同治理下企业内部控制体系构建探讨

　自从美国COSO委员会提出内部控制这一理念以来，众多学者进行了深入研究。为提高企业经营的效率效果、财务报告的可靠性，促使企业遵循现行法规，达到财务报告能够提供合理保证的目的。企业董事会、经理层和其他员工共同制定与实施内部控制，体现了利益相关者共同治理的重要思想：企业是相互影响的利益相关者的连接体，通过合同或者合约等显性契约和事实利益关系内含的隐性契约共同规范利益相关者的责任与义务，为利益相关的个人、组织和团体创造财富。
　　一、利益相关者影响企业内部控制的理论分析
　　（一）利益相关者参与企业内部控制建设的理论依据弗里曼（Freeman，1984）在管理战略著作中提出了“利益相关者”的概念，并详细阐述了利益相关者的概念，认为利益相关者与企业命运联系深厚。因为企业的生存、发展和前途均与利益相关者密切相关，利益相关者也能为企业发展贡献力量，其参与企业内部控制建设是必要的。具体原因在于：（1）企业以外部利益相关者作为投入资源的输入端，经过内部利益相关者的经营、运作后，又作为产出的输出端，处于利益链的两端，对企业的经营管理参与甚少。只有通过参与内部控制的建设，激励和约束内部控制者的行为，使得企业在运营和决策行动时，必须考虑他们的利益。因此，在企业的价值链中，为使得这些与企业意义重大的利益相关者的利益得到保障，企业应该加强内部控制；（2）利益相关者可以为企业带来非凡的经营成果。企业的经营很大部分在其利益相关者之间开展的经济活动，利益相关者对企业的经营效益有着直接的推动或者阻碍作用，在进行企业的内部控制活动时考虑企业利益相关者利益，会减少环境变化的不确定性，提高企业预测的能力，有利于企业经营活动更为有秩序的开展，提高对企业的经营能力、经营效率、资产与信息的信任度，帮助企业取得非凡经营成果。
　　（二）利益相关者参与企业内部控制的可行性企业内部控制是企业利益相关者共同开展的活动。于而立、刘冬荣（2008）认为，不同利益相关者在内部控制目标上虽然存在差异，但均有构建完善的内部控制目标体系的内在动力。在公司的筹资、生产、投资、利润分配等一系列营运过程中，虽然内部利益相关者与外部利益相关者目标存在差异，分工也不同，在内部控制的制定和实施中作用存在很大差异，但都是内部控制有效发挥作用不可缺少的一部分，都能做出相应的贡献。内部利益相关者是内部控制的主体和客体，离开内部利益相关者谈内部控制活动就会成为空中楼阁；外部的利益相关者是企业内部控制建设的重要的必须考虑的宏观环境，离开外部利益相关者谈内部控制就会失去目标与支持。为了保证企业生产、经营活动的效益，提高财务报告的可靠性，使企业经营活动遵循法律法规的相关要求，通过内部控制活动对企业的经营自行进行检查、制约和调整。通过企业内部控制的有效运行，保证了企业的生产、管理等经营活动有序开展，取得了较好的业绩与效益，从而提高了企业的利益相关者的收益；另一方面，完善的内部控制制度、有效运行的内部控制体系保证了经营活动的有效开展，提高了信息披露的真实性，投资者的合法权益也就得到了保护，并使得潜在的投资者、债权人、供应商等其他外部利益相关者获取的信息更加可靠，有利于正确决策，增加获利；再次，有效的内部控制也能保证企业对国家制定的相关法律法规的遵循，使得相关法律法规的得到切实遵守，保证行业内、企业间的公平竞争。
　　（三）利益相关者参与内部控制活动的作用机理 企业的内部控制是一个动态的过程，内部控制活动同时受企业内外部利益相关者共同的影响。从信号传递机制看，企业日常的经营活动中如果出现内部控制问题，就会出现一些诸如内部管理混乱、经营业绩差和会计报表失真等征兆，企业的内外部利益相关者可以从不同视角看到这些信号。从公司治理层面看，内部利益相关者直接向管理层或股东大会、董事会等权力机构汇报发现的问题，综合两类信息，股东大会、董事会对企业的内部控制制度进一步完善，促进公司加强经营管理。从外部监管层面看，外部利益相关者也有机会如审计活动等发现企业内部控制出现的问题，通过各种途径把相关信息传递给企业的管理当局，同时和企业的监管部门进行交流和沟通，促进内部控制制度的制定和有效运行。企业内部控制制度通过内外两种途径，一方面接受外部利益相关者的建议、监督，另一方面更加重视来自内部管理层、监督部门、普通员工的反馈信息，不断完善内部控制，保证内部控制的功能发挥。这是一种动态的良性循环，成分发挥反馈机制的作用，既加快内部控制的修订、完善，也促进内部控制的执行。在整个活动过程中，企业的内外部利益相关者相互呼应，共同促进内部控制环境的建设，内部控制的有序、有效开展也可以塑造良好的外部环境都，推动内部控制制度的建设。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、利益相关者共同治理下内部控制的问题及原因分析
　　（一）内部利益相关者的内部控制 刘洋（2010）在分析企业内部控制的影响因素时，把公司治理放在突出的位置。从公司治理结构看，股东大会、董事会、监事会是企业最高层次的决策机构，在内部控制制度的批准、内部控制运行的监督方面担负重要职责。但是，由于我国的企业改造存在特殊历史原因，在我国的企业内部控制中，股东大会、董事会、监事会没有很好履行相关职责，表现在：首先，股东大会没有真正代表全体股东的权益。一股独大现象普遍，中小股东搭便车或没有机会几乎不参加决策，这样中小股东的利益易受侵害。其次，董事会构成不科学，董事兼任经理，独立董事流于形式。如在董事会的选举中内外部董事的数量和配比问题上，企业不重视，董事会中高级管理人员比例过大，外部董事的参与程度低，与企业内部控制的人员结构设置原则不符，影响了内部控制的效果。在许多企业中，公司高层人员在董事会和监事会中分兼要职，使监事会这个高层次的监督机构出现监督不得力甚至空壳化的现象，发挥不了应有的监控职能。最后，董事会与监事会行使内部控制权利不到位，对经理人员经营活动的监督不到位，完善的法人治理结构并未真正建立。
　　企业的内部控制中，普通员工是最容易被忽视的一群利益相关者。但是，他们却是内部控制的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一线执行者。如果员工将自己完全置身于企业的内部控制之外，认为只要做好自己的职责工作，对企业内部控制中存在的问题不闻不问，产生的一系列后果也会影响自身利益的获得。 企业内部控制活动每个阶段后，普通员工很少与其他利益相关者对活动开展的效果进行反馈，也是导致内部控制不到位、效果不佳的原因之一，失去了事后控制立刻调整的良机。
　　（二）外部利益相关者的内部控制从内部控制理论发展与实际情况看，政府是推动其发展的一种主要外部力量。 例如企业内部控制的一种大环境趋势是实行“控制自我评估”， 目的在于促使每个企业不定期或定期地对内部控制系统进行评估，评估内部控制的有效性以及实施的效率效果，以期能更好地达到内部控制的目标。
　　对内部控制体系建设进行立法是内部控制的发展方向。从美国、日本、加拿大等国家或地区的内控制度体系建设现状与发展趋势来看，内部控制立法已经成为一个国家深化内控体系建设的重要手段和必要途径。从上世纪90年代开始，我国已陆续出台一批内部控制的法律法规标准，但我国内部控制仍处于起步探索阶段。
　　在内部控制实施监督上，审计与税务是两个重要的代表部门。目前，相关的监督体系虽然庞大，但监督效果却令人不满意，根本原因在于财政、税务、审计等机构的监控分工不明确，工作标准不统一。在共同执业过程中，这些政府监督部门均从各自利益出发进行执法，既存在监督形式化问题，也存在监管查处力度不足问题。




　　在我国，企业的其他利益相关者，诸如顾客、竞争者、媒体等很少能意识到应该采取措施来维护自己的权益。尽管对于企业的内部控制状况不满意，企业的其他外部利益相关者也不会从自己代表的利益群体出发，给予企业一定的建议和压力，改进企业内部控制的现状。
　　三、共同治理机制下企业内部控制体系构建对策
　　（一）建立以内部利益相关者为主体的内部控制体系我国《公司法》规定企业的董事会对企业内部管理机构的设置有着决定权，对于业务活动中产生的内部控制问题，董事会可以设立一个独立的内部监管机构，统一管理企业内部控制中的三个层次，对企业的管理业务活动中出现的问题征兆加以监控，一旦其影响或者潜在影响企业的经营管理，则及时汇报给企业经营管理层，再由此部门协同董事会、管理者共同制定措施，解决问题。从降低交易成本、减少重复建设的角度看，从公司整体利益角度按任务分工和权力制衡原则进行公司治理结构设置，确保董事会对管理人员监管，监事会对董事会和管理层监督的有效性。为使董事会真正起到监管作用，对董事会成员的来源进行控制，注意内外董事的比例合理搭配，在董事会内部起到互相牵制的作用。
　　内部控制实施效果取决于管理层的意识与态度，企业经营管理者应该承担着重要的责任。对此应该注意以下方面：（1）管理者积极完善企业内部控制建设环境。首先，企业管理者的内控意识要强，着眼于积极预防，特别是针对管理和财务控制方面可能出现的问题，制定预防措施。避免企业内部控制实施出现口头化、无效化局面。企业管理者的素质、管理方式直接影响员工，对员工的道德行为、思维方式和工作态度均会产生深远影响，管理者也具控制和被控制的两面，遵守相关的控制制度，管理者应该以身作则，做到“从我做起”，起到对员工遵守纪律、忠实执行的表率作用；（2）提高管理人员的素质。管理者的素养是事关企业成败，是内部控制成功运行的关键。企业在选择管理者时，既要注意管理者的知识背景、经验，还要注意考察管理者培养在内部控制方面的知识、能力。只有形成一批高素质的人才队伍，才能从战略高度树立长远的经营理念、管理方式和风格，带动全体员工重视内部控制，认真执行内部控制；（3）加强企业内部文化环境的构建。企业文化本身具有一种无形的约束力，对企业的经营效果有着显著推动作用。管理层应致力于文化环境的构建，让企业成员理解企业的目标，理解企业对自己行为的期望，自觉执行；（4）管理者身体力行、积极参与监管。在内部控制运行中，管理者处了在岗位设计、职能考核与监督方面加大力度，保证每一位员工都能恪尽职守，同时也要积极参与，带头遵守相关规定，确保内部控制运行不走调，一贯到底。管理者还应该对员工明确内控活动中的一切细节，包括主体、客体、控制活动的过程等，采取规章制度形式来公示，让员工成为内部控制执行主体，自觉遵守内部控制活动，在每个环节和控制要点、控制标准严格执行，使内部控制活动目标顺利实现。
　　站在员工角度，管理层可以考虑在让企业各个层次的员工都参与进来，增强主人翁意识，形成一个矩阵型的内部独立监督结构，让每个代表对解决问题的措施有更多发言权。对具有差异性的成员，在内部控制实施中，对内部控制运行效果进行及时考评，通过信息反馈与行为强化，完善、加快企业内控建设。
　　（二）以外部利益相关者为辅完善内部控制体系政府是企业内部控制发展的主要推动者，在政府的倡导下，一方面从内部控制理论的发展和完善方面为企业内部控制建设提供智力支持，另一方面推动企业内部控制建设实践。随着市场中新问题、新挑战的不断出现，现有的内部控制法规、标准已经不能适应时代的要求，这要求在规范现有法律法规的基础上，颁布企业内部控制体系建设的新的要求和标准，作为内控措施制定的依据。当来自企业内部的监管力度不够时，可以向外部监管机构寻求帮助，给企业内部控制活动增加一层保障。财政、税收和审计等组织应该就企业财务及经济活动中出现的疑点双向沟通，在有些领域的业务合作方面积极配合，加大对经济信息的联合查处力度，保障外部监督体系的完整。
　　企业的其他利益相关者的利益与企业的经营决策有着直接的关系，应给企业内部控制的构建以适当的压力与动力，对企业的内部控制活动予以更多关注。对于企业的违规操作和提供的虚假信息，外部利益相关者可以联合监管机构对其进行公开的揭露，纳入外部舆论监督，给企业管理者施以恰当的压力，将压力转化为动力，自觉促进企业内部控制的结构完善。