企业内部控制执行的影响因素初探

企业内部控制执行，包括内部控制制度建设、管理层对内部控制的自我评估、有关内部控制的信息披露、审计师对管理层的自我评估报告进行鉴证及对企业的内部控制有效性进行评估等方面。
　　 众所周知，企业内部控制在执行过程中，总会受到某种力量的推动或是阻碍。笔者认为影响内部控制执行的力量主要有三大方面，它们分别是：内部控制环境、企业资源和内部控制制度本身。
　　 一、内部控制环境对执行的影响
　　 企业作为一个系统，总是在一定的环境下运行。环境又可分为外部环境和内部环境。内部控制系统作为企业的一个子系统，与企业所处的外部环境是相同的。因此，在讨论内部控制环境对执行的影响时，应从内部环境入手，对其进行认真的审视。
　　 根据COSO委员会《内部控制整体框架》及我国五部委颁布的《企业内部控制基本规范》，笔者对内部控制环境做如下定义：内部控制环境决定了一个组织的基调，是企业内部控制机制运行的组织氛围。它影响组织成员对于控制的意识，是内部控制其他要素的基础，提供纲领和结构。而内部控制环境又主要包括哪几个方面呢？又将如何影响内部控制的执行？以下将通过三大方面来阐述内部控制环境对内部控制执行的影响。
　　 1.合理的组织结构。内部控制是以组织结构为基础建立的制度控制，而合理的组织结构是达到内部控制目标的组织保证。首先，合理的组织结构应具备合理的组织纵横结构布局。因为只有适宜的等级层次与管理幅度才有利于内部控制目标的分解及制度的具体化，从而有利于制度的实施。其次，组织各部门之间的分工合作要协调。有学者认为，内部控制制度因素只有适应分工的技术效率的内在要求，其整体的制度效率才能提高。各部门之间分工合作的协调性，可以保证内部控制执行的专业化和有效的管理。最后，明确组织结构中的权责关系。到底谁对内部控制负责？这是内部控制执行过程中必须关注的问题。只有明确了内部控制的责任主体、各执行部门的职责范围和各执行人员的职责权限后才可以确保各部门和人员能够各司其职、各尽其责地执行内部控制的相关制度。
　　 2.合格的执行人员。内部控制不仅包括等级关系的控制，还包括基于平行流程的横向之间的相互控制，内部控制是网络化的立体控制）。基于此，执行人员既为内部控制的执行主体，也为内部控制的执行客体，其对企业内部控制执行的好坏起着决定性的作用。
　　 从权力制衡的角度来看，管理层更多地是内部控制的执行者，重大决策权应归属于董事会（具体是指下设的专业委员会），这样才能达到决策、执行与监督三权分离的效果，否则就会出现管理层权力过大，超越内部控制的制约。因此可将执行者分为两个级别，即管理层和一般员工。管理层是指令的发出者和执行的指挥者。指令的正确性、必要性、可行性、可操作性，指令是否细化量化，直接影响了执行的效果。上司对执行过程的跟进、指导、示范、检查、控制，也是使执行到位的必要工作。企业一般员工的素质、组织道德、知识、能力、经验等因素均会影响其对内部控制的认知和内化程度，从而影响到内部控制的有效执行与否。
　　 3.企业文化。企业文化直接影响着内部控制。企业文化的水平越高，就越有控制意识。控制意识越强的企业通常也存在更好的控制环境，而控制环境设定了企业的内部控制基调，影响员工对内部控制的认识和态度，从而保证内部控制作用的有效发挥。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、企业资源对执行的影响
　　 内部控制具有全员化、全过程的特点。在实施内部控制的过程中，企业必定要投入大量的资源，主要包括物质资源、人力资源、信息资源以及权威资源。
　　 1.物质资源。物质资源包括企业在实施内部控制过程中所投入的物力和财力，这是内部控制执行的物质基础。物质资源的投入应本着成本效益原则，力求以最小的投入获取最大的产出，既保证内部控制执行活动的正常开展，又要避免不必要的浪费。适量的物质资源的投入，有助于内部控制的有效执行；反之，物质资源投入过量，就会造成资源浪费，达不到内部控制执行的成本效益性。
　　 2.人力资源。内部控制是由人来进行设计并实施的，确保组织内所有成员具有一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源方针，是内部控制有效的关键因素之一。人力资源是组织拥有的体现在全体员工体力与智力上的全部经济资源，它虽然不能像物质资源那样容易量化，但对企业内部控制的有效执行，人力资源发挥着更为重要的作用。
　　 3.信息资源。管理层的指令传递与接受，密切关注行动信息的反馈，从而及时调整实施方案，这是执行活动必不可少的双向互动交流，也是确保执行活动有效进行的重要因素。因此，内部控制的执行者不仅应该获得足够的信息资源，而且还应当确保信息渠道的畅通无阻和获取信息的及时性，使信息利用呈现最佳价值，保证内部控制目标的顺利实现。
　　 4.权威资源。权威资源是内部控制执行活动的一种特殊资源。斯特考尔认为“制度是能够自行实行或由某种外在权威施行的行为规范”。负责执行的人员要使其执行活动得以顺利进行，就必须具备相应的权威。而在内部控制的执行过程中，内控制度是施控主体权威的唯一来源。因为内部控制作为非人格的控制机制，在理想执行状态下，其控制对象不限于受控方，施控方本身亦是内控制度的控制对象。与强调等级制的传统科层制中领导的权威来源于领袖气质、人格魅力、伦理道德等是不同的。
　　 三、内部控制制度本身对执行的影响
　　 我国相关部门正式发布的内部控制规范、指南多达几十部，因此企业在建设内部控制过程中可以选择遵循的依据就很多，这使得有些企业无所适从。正如COSO在1992年的报告中所言，中国需要针对企业的管理层投资者、注册会计师、监管部门等各方的需求和期望，“建立一个适应各方需求的通用的内部控制定义；提供一个内部控制标准，无论何种规模、性质的企业和组织都可以参照该标准评估他们的内部控制系统，并确定如何改进。”显然，内部控制制度的完善与否直接影响到企业内部控制的有效执行。而内控规范的可操作性、内控指南的具体性及制度的成本效益性则影响着企业内部控制制度的建立和有效实施。
　　 1.内控规范的可操作性。2008年6月由财政部等五部委制定的《企业内部控制基本规范》正式出台。该规范为中国企业首次构建了一个企业内部控制的标准框架，有效解决政出多门、要求不一、企业无所适从的问题，有利于提高内部控制监管效率、降低监管成本，有利于优化企业管理和增强企业竞争实力。但与美国萨班斯法案的颁布相比，中国企业对《基本规范》的出炉，反应平静；中国IT业界对此法律反应冷淡，因此将尚在修订中的这部规范称为“中国版的萨班斯法案”有着夸大其约束力和影响力的嫌疑。国家会计学院郑洪涛博士认为这部规范的条款十分原则，最大的弊端是缺少权威性和可操作性，因而也缺乏强制约束力。所以该规范的出台并未解决前面COSO提到的“建立一个无论何种规模、性质的企业和组织都可以参照的标准”。
　　 2.内控指南的具体性。财政部等五部委在颁布《企业内部控制基本规范》后，于2009年1月又陆续出台了包括组织架构、社会责任、资金、采购等十项企业内控应用指引。这些应用指引较多为原则性条款且所涵括的企业类型较多，不具针对性和可操作性。于是，市场上出现了很多结合企业内控规范的实务操作指南的书籍和培训机构，但又缺乏具体性和权威性。这些因素都制约着企业内部控制制度的设立和实施。
　　 3.内部控制制度的成本效益性。企业在建立一项制度时都会考虑实施该制度所带来的成本和效益。同样，如果企业实施内部控制的成本大于控制效果而发生损失时，就没有必要设置控制环节或控制措施。在现有的大企业中都有建立内部控制，而在小企业里一般没有正规的制度。我国相关部门要求上市公司在2009年7月1日开始施行《企业内部控制基本规范》，鼓励非上市公司施行。因此，原已有内部控制的企业要按规范进行调整，而原来没有正规内部控制制度的企业则要开始建立。企业在投入大量的人力和物力后，内部控制所带来的效益并没有很快显现。而且，由于监管者的内部控制要求具有强制性,但实际上他与管理者对内部控制的需求又存在明显的不一致性,从实施的后果来看, 管理者在企业内部控制建设上的努力在很大程度上成了一种对监管者要求的遵循, 而对企业自身的经营管理意义并没有想象的那么大。因此，内部控制制度的成本效益性在很大程度上影响企业内部控制的有效执行。
　　
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综上所述，企业在建立和完善内部控制的同时，应该将内部控制制度和措施付诸实践。如果企业的内部控制仅是纸上谈兵，那就无法实现内部控制目标。而要保证内部控制的有效实施，除了需要我国财政部等五部委将《企业内部控制基本规范》修订为更具可操作性和出台针对性强的具体指南外，还需要企业管理层和基层执行人员的共同努力，树立内部控制防范风险的意识，对企业进行全面风险管理，建立完善的内部控制机制。