基于内部控制的民营企业制度建设研究

一、引言
　　目前，内部控制已成为各类企业进行有效管理所必不可少的技术，也成为企业提高管理效能的一种先进方法，是实现组织管理和经营活动高效化、正规化、专业化、规范化的最基本的条件。在我国企业群体中，无论是数量上还是规模上民营企业都占有相当大的比重，其中很多民营企业在短短几年内一举成为大型企业集团，发展速度惊人。然而民营企业在发展壮大过程中，也暴露出了许多问题，其中也有一大批民营企业在不断地上演着“创业、崛起、衰落”的三部曲，在迅速地诞生，又迅速地消亡。虽然失败民营企业的原因是多方面的，但人们也不难发现其共同之处，即民营企业在内部控制制度的建设方面是欠缺的、薄弱的，缺乏完善有效的内部控制机制是主要的原因之一。内部控制系统建设的滞后已成为阻碍民营企业健康发展的瓶颈。近十年期间人们对民营企业和内部控制相关问题的研究非常重视，但对于民营企业内部控制方面的制度建设研究还相对薄弱。从相关文献的研究内容上看主要有以下几个方面的观点：认为内部控制的整体框架应包括企业文化（刘明辉，2001）；家族企业的控制环境不同于非家族企业，前者更体现出家族文化特色（于而立，2003）；组织文化差异与公司是否确实落实执行内部控制制度、与内部控制制度执行的成效显著相关，领导风格的差异与公司是否落实执行内控制度也显著相关（翁秀芬，2004）；认为控制环境的各个要素会受到家族文化的影响（辛金国，2005）；内部控制环境中最关键的因素是“人”（杨英，2005）；从家族控制机制与企业绩效之间的关系，家族控制的负面效应高于正面效应（贺小刚、李新春2007）。可以看出，人们对民营企业内部控制制度建设，普遍关注的是企业文化的塑造，或者是“家文化”对民营企业在发展过程中的影响。由于我国的民营企业中有95%左右是以家族企业性质存在的，因此以“家”为核心地位的文化价值观在民营企业发展过程中起着举足轻重的作用。在创业初期，家族成员们容易目标一致，有很强的向心力和凝聚力。但随着企业规模的扩大，家族企业文化的弊端就会随之显现，必须对“家文化”进行“扬弃”，才能保证企业的顺利发展。这一点，人们进行了较多的论述。但从民营企业组织结构的特点来看，内部控制体系的其他环境要素在民营企业中属先天不足、后天建设不力，是民营企业整个制度建设和运行中的瓶颈，是阻碍民营企业进一步发展的最重要的内部控制缺陷，但相关文献对这一方面的探讨还相对薄弱。本文从内部控制要素入手，分析阻碍民营企业进一步发展的内部控制原因，提出完善民营企业内部控制制度的对策。
　　“内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。”这一概念是根据现在人们普遍接受的1992年由美国会计师协会、国际内部审计师协会、财务经理协会、美国会计协会和管理会计协会共同参与的COSO委员会提出的。由于这一定义较为全面和适用而得到了广泛的认同。在COSO框架中，综合考虑了多方面因素的影响，并基于目标管理原则将企业的内部控制目标划分为三个方面：财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循；将内部控制的构成要素确定为五个：即控制环境（Control environment）、风险评估（risk assessment）、控制活动（control activities）、信息与沟通（information and communication）和监控（monitoring）。五要素中的控制环境要素是所有员工在单位从事经营业务活动、履行控制职责的一种基调。是推动控制工作的发动机，是所有其他内部控制组成部分的基础，它奠定组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动的核心──人。影响控制环境的因素是多方面的：法人治理结构；管理层哲学和经营模式；管理层分配权限和责任、组织、发展员工的方式；董事会提供的关注和方向；组织人员的诚实、伦理价值和能力；人力资源政策及其执行等。根据COSO内部控制框架体系对内部控制环境的描述，可以发现，目前我国民营企业制度建设仍然存在很大的缺陷。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、民营企业内部控制制度存在问题分析
　　（一）产权界区不清、治理结构不合理 由于我国的民营企业大多是以家族企业性质存在的，企业中的主要股东多是由夫妻、父子、兄妹等家族内成员组成，内部财产分割不清晰是民营企业普遍存在的问题。家族产权与企业法人财产界区模糊，家族内部成员之间产权界定不清，导致责任职能含混不清。大多数的民营企业产权封闭、两权合一现象比较普遍。所有权与经营权是统一的，权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中。这种治理结构缺乏有效的监督、反馈和制约机制，容易造成决策失误，这是一种制度安排上的缺陷。现代公司法人治理结构的一个显著特征就是经营权与所有权的分离。理论上说，对经营者的控制机制主要为两大类，一是以资本市场、产品市场及法律规章制度等外部控制机制；二是以董事会为主体的内部控制机制。但相比之下，董事会应该是约束经营者日常行为，实现事前帕累托最优的、最合适的手段，因为董事会是公司内部控制系统的核心，负责为公司经理制定博弈的规则。随着我国市场经济的发展，部分民营企业按现代企业制度将所有权与经营权分离，设立董事会，建立内部控制制度，但仍保持着家族企业的经营模式，董事会成员和经营管理层基本上还是家族成员组成。即使聘请职业经理人进行企业管理，也往往权责划分不够清晰，内部控制不能落到实处。董事会成员受同一文化的熏陶和感染，“以家为本”的观念在每个成员心目中占据重要地位。因此，管理中处处从家族利益考虑，往往认为只要满足了自己家人的利益就够了。这种“以家为本”的经营管理观念、方式和风格在企业规模较小的时候，尚可满足企业的需要，但随着企业的成长壮大，其内部会形成各种利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时，常常处于两难的境地。这势必会严重桎梏民营企业的进一步发展。
　　（二）管理者素质不高、约束机制不健全 民营企业带头人的文化程度、水平参差不齐，从整体上看，素质不是很高。“家长制”的管理往往使领导者变得自负，凭主观判断代替科学分析，以个人喜好做出决策的事例在民营企业中并不少见。多数民营企业由于血缘、亲缘的关系，家族成员缺乏必要的约束和监督，对内部控制制度意识淡薄。实际上企业单位制定的任何制度都不可能超越设立这些制度的人的综合素质；单位内部控制的有效性同样也无法超越那些创造、管理和监督制度的人的经营理念。企业管理者的素质直接影响到组织的行为，进而影响到单位内部控制的效率和效果。目前我国尚未形成一个有效的约束、监督与激励经理人员的经理人才市场外部机制，至使民营企业管理者自我完善和自我提高的动力和压力不足。在企业治理中，许多民营企业的经营者缺乏制定企业发展战略的眼光，创业时期的策划往往不能满足成长起来的企业发展需求，没有远景规划，缺乏恰当的目标定位；专制独裁的经营者并不罕见，这种领导风格在企业发展的初期还具有一定的优势，有助于企业节约管理成本，提高决策效率，减少内耗，加速资本的原始积累，但当企业发展到一定规模后，则弊大于利，往往会成为企业发展的桎梏。有效的管理需要对权力进行多方制衡，没有约束的权力是危险的，容易突破既定的控制程序而使内部控制整体失效。




　　（三）职责分工及相应人员的胜任能力不够 在组织机构设置中，要考虑管理层次和管理幅度的有效结合，每个岗位需要承担合适的职责和权限。职责分工状况的好坏直接影响到单位的经营成果和控制效果。岗位人员的胜任能力决定了权责的应用情况，胜任能力的缺乏会削弱该岗位的作用，甚至可能会使控制沦为虚设。民营企业实际上是由两个重叠的系统构成，即家族系统和企业系统。这两个系统有各自的标准、角色定位、价值观和系统结构，由此导致在岗位的职责分工和人员安排上，易产生各种矛盾和冲突。多数家族企业在人员选用上任人唯亲现象严重，特别对一些重要岗位的人员安排，多强调人员对企业的忠诚，忽视其才能。企业通常授予家族成员较大参与决策的权限；而且缺乏职能分工的观念，而常常是一人身兼数职，缺乏监督；对企业员工则以雇佣关系利害导向实施控制。以致真正有才能的人得不到重用，导致民营企业很难留住人才。人才流动性大也是民营企业的一个特点。但各岗位人才的频繁流动，必然会影响岗位职责执行的连续性，影响各岗位之间的沟通环境，也难以使企业形成强烈的凝聚力。
　　（四）人力资源政策不完善、执行不力 内部控制由人来进行并受人的因素影响，保证组织所有成员具有一定水准的诚信、道德观和能力的人力资源方针与实践，是内部控制有效的关键因素之一。目前民营企业对人力资源的建设有一定的重视，特别在继续教育方面、员工的学习和培训机会方面较以前有很好的提高。但相比之下，对企业表现较好员工的激励机制却不尽人意，大多数的民营企业不管是生产规模还是人力资源，生产资本还是社会资本都比较小，因此难以提供高薪、高福利的基本的激励政策。很多民营企业不愿意给员工缴纳养老保险，职工福利机制不健全，所以人才一般不愿意到民营企业就业。另外大多数的民营企业缺乏健全的人力资源管理部门，很多企业由经理办公室代行人事管理职能。即使设有人力资源管理部门，其人员一般也不具备专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺，对于事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展。从民营企业产生发展的过程看，许多民营企业的发展在很大程度上是依靠个别特殊性人才的主观能动性和创造力，而不是完善的、系统的管理体制，因此企业的激励机制往往不成系统。
　　（五）以“家”为核心地位的文化价值观阻碍内部控制的有效运行 在现代企业中，企业文化影响着管理者及所有员工的思想。如果企业建立起了积极、健康、有良好道德价值观的文化，并且能被所有员工理解和认同，那么单位内部控制的执行就有了良好的环境。民营企业大多是在浓郁的家族文化背景中成长起来的，同时也是利用家庭的向心力而逐步发展壮大的。构建了一个以“家”为个人价值归依，以血缘、亲缘、地缘为人际关系纽带的价值评定标准和社会信用链条。这种以“家”为核心地位的文化价值观难以适应企业规模的迅速扩张和难以融入到国际化进程之中。随着民营企业规模扩大，员工来源广泛、成分复杂，在价值观、人生观等方面存在着较大的差异性。因此传承和创新企业文化，运用企业文化对员工的思想和精神进行整合，使员工与员工之间，员工与企业之间形成思想共识和精神认同，才能减少企业内耗，降低管理成本，提高人力资源利用效率。也才能创造一个使内部控制各项制度有效运行的内部环境。
　　三、民营企业内部控制制度建设的对策
　　（一）明确产权界区、优化治理结构、理顺企业内部各约束关系 现代企业最根本的特征是两权分离，两权分离产生了委托代理关系，因此需要在所有者和经营者之间形成一种相互制衡机制，协调彼此的责权利关系，公司治理就是这样一种处理企业各种关系的制度。在民营企业中推广所有权和经营权的分离，强调企业由家族成员的单向控制向家族成员和非家族的经营者共同控制的转化，打破家族企业封闭式的权利机构，使之符合现代公司治理的基本原则非常重要。民营企业尤其需要建立一个强大的董事会，因为有能力的外来者的新颖战略观点有助于补充家族成员的业务技能。即使家族成员拥有企业的所有股权，董事会仍然要有相当比例的外部董事。由于家族通常是通过控制董事会来实现家族意志的，提高董事会的独立性对民营企业尤为重要，可在一定程度上防止家族意志无约束的扩大。通过建立一套包括正式的和非正式的、内部的和外部的制度和机制来协调公司与所有利益相关者的利益关系。企业在家族制管理模式中加入现代管理理念，在产权制度和治理结构上创新，实行科学的内部管理，转变用人观念，完善用人机制。一定要注意：公司和企业除了要对股东负责，还要对其他相关方面负有责任和义务，如公司的员工、顾客、公司所在社区等。理顺企业内部各约束关系，优化公司治理结构，才能从根本上解决民营企业内部控制失范的问题。
　　（二）建立有效的激励约束机制、完善人力资源政策 通过激励约束机制来调动经营者的积极性，防止经营者对所有者利益的背离，使经营者的行为和决策有利于所有者的利益实现，是内部控制环境建设的重要内容。加强对内部控制行为主体“人”的控制，就是把内部控制工作落到了实处。民营企业要想发展壮大，世代相传，必须建立完善的人力资源制度，有明确的人力资源规划，确保有较强的人力资源优势。改变家长作风，摒弃小农意识，建立一套行之有效的用人制度，权衡激励与约束，充分发挥非家族成员的聪明才智。建立对管理者和董事会的合理的业绩评估和薪酬制度，使之与公司的长期经营表现挂钩，以激励他们不断提高业绩。制定的薪酬制度要与企业的长、短期业绩及个人的表现有合理的关系，可以包括固定报酬和与业绩相关的浮动报酬及股票期权。制定一套适宜的员工招聘、培训、提升和福利政策。多角度激发员工强烈的工作欲望。
　　（三）建立公平公正的业绩评价机制、打造良好的企业文化 公平公正的业绩评价机制的建立是激励功能发挥的基础，民营企业更为明显和敏感。公司治理只有在有效的激励机制和恰当的业绩评价的具体操作下才能形成富有效率的制衡机制，公平公正的业绩评价是良好企业文化的重要组成部分。民营企业中，建立“以人为本”的人本文化、“一视同仁”的平等文化和“相互信任”的团队文化尤为重要。以人为本就是要从任人唯亲向任人唯贤转变，形成能力和业绩导向的、以非家族成员为主的企业层级组织体系，给企业内外部人才提供公平的发展机会，并使之成为一种企业文化，人人凭能力按规则竞争。要构建相互信任的团队文化，将民营企业以血缘、亲情凝聚力纽带组成的团队与团队精神放大到企业全体员工，形成企业整体力量的凝结和目标一致的群体意识。通过管理制度的建立和实施，把企业家文化转化为制度文化，把企业家主导的先进价值观逐渐成为全体员工共同的行为准则。这样，各项内部控制制度的制定和运行才会顺畅而有效率。
　　（四）构建学习性组织、更新管理者理念、增强岗位胜任能力 管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。民营企业的所有者应摒弃狭隘的家族内部利益观念，适应现代市场经济的要求，在建立现代企业制度的基础上，主动学习，不断提高自身素质。建立学习型组织，提高民营企业主及其家族核心管理成员的素质水平，加强其对企业的控制能力和对企业未来发展的掌控能力。民营企业应注重营造和培植优秀的企业经营理念，要把管理方式由现象管理深入到灵魂管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的文化管理机制，为内部控制的有效实现提供最大可能。任何企业的核心都是企业中的人及其活动，人的品性操守、价值观和能力等，既是岗位胜任能力的必备要素，又是单位内部控制顺利运行的重要环境要素。控制环境要素的建设和优化是推动企业发展的引擎，也是其他一切控制要素发挥作用的前提条件。
　　民营企业内部控制既是企业自身发展的需要，也是目前宏观经济环境对企业提出的客观要求。内部控制是一项系统工程，有效实施受到了系统内外部环境的制约。从内部控制产生和发展的本质特征来看，权利制衡和行为导向是内部控制的两大职能，由于社会、经济、管理环境的变化，这两项职能的力量对比以及作用都在不断变化，从而引导内部控制的演化。因此民营企业内部控制环境制度建设，必须考虑企业的内外部环境、企业所处的发展阶段，从权利制衡角度要侧重于公司治理结构的优化，从行为导向角度要侧重于制度制定者和制度执行者素质的提高。在民营企业内部控制制度建设过程中，加强内部控制环境的制度建设尤为重要，因为控制环境既是其他控制要素发挥作用的前提，也是民营企业在整个内部控制系统中的最薄弱环节。同是，相对于民营企业，在设计、实施和完善内部控制系统的过程中，还应特别关注内部控制系统与各相关要素之间的有机整合。首先是内部控制系统与组织环境的整合，即内部控制系统与组织机构、内外环境相整合，适应组织和环境；其次是内部控制系统与控制模式相整合，即控制系统的具体内容应当与控制模式相匹配；再次是内部控制系统内部的整合，包括在不同层次（治理层次、管理层次和作业层次）、不同要素（控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控）、不同利益相关者之间的协调与配合。