国有矿业企业完善内部控制的思考

国有矿业企业的性质和特点决定了其在我国矿业企业中的地位，国有矿业企业的发展对整个国民经济的发展起着举足轻重的作用。针对国有矿业企业内部控制存在的诸多问题，结合其自身特点，提出包括改善企业内部控制环境，优化外部控制环境，进行全面的风险评估，强化风险意识，建立良好的内部控制制度，加强企业内部控制活动，特别是以企业风险管理为导向的各类控制活动，并建立良好的信息与沟通系统等一系列思路来完善国有矿业企业内部控制。
　　一、内部控制的涵义及作用
　　内部控制是组织设计并实施的、为组织营运的效率与效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标实现提供合理保证的过程与程序，它要求组织内的全体人员共同参与实施。
　　有效的内部控制能够使企业不断降低运营成本，改善对于主营业务关键环节的管理，促使企业更好地适应经济全球化和利用国际国内更多资源和市场。全面、完善的内部控制是现代企业的重要组成部分，是实现企业持续发展和不断壮大的重要保证。建立健全企业内部控制将有助于企业经营者提高对于企业发展战略的认识，增强对于主营业务的控制，降低企业经营成本和提高企业经济效益，提高企业会计信息质量，使企业更好地利用各方资源，不断发展壮大。建立有效的内部控制还能防范各类风险、提高经营管理效率和效果，有利于提高企业的核心竞争力，使企业的各项规章制度成为系统性、可操作性和包容性很强的内部管理制度。
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、国有矿业企业的特点
　　矿业企业是直接从事矿产资源勘查与开发、为国家提供矿物能源和矿物原材料的生产单位，是我国工业企业的重要组成部分。矿业企业的建设与发展为国家经济建设、社会发展和人民生活水平的提高，提供了不可缺少的能源和工农业原材料等物质资源，为国家和社会做出了重大贡献。矿业企业具有投资的高风险性、企业经济效益的递减性、基建投资的持续性、开采条件的复杂性、矿业工作和生活的艰苦性、矿山生态环境的广泛破坏性、矿山生产投入原料的特殊性、矿业效益的后续性等特点。
　　国有矿业企业是指由国有资产投资或国有资产控股的矿业企业。我国现有的国有矿业企业大多数都是从上世纪六十年代的国有大中型矿山演变而来的，除兼具上述矿产资源和矿业企业的特点外，还具有资源保障程度低、社会负担重、资源获取成本高等显著特点。
　　三、国有矿业企业内部控制现状
　　(一)政企职责分工不明确，内部环境失效
　　从作为企业管理体制的核心的企业法人治理结构来看，国有矿业企业大部分隶属国资委管辖，规模大且组织机构复杂，出资人虚位，导致国有矿业企业法人治理结构存在先天性的缺陷。在国有矿业企业中，董事会受国资委领导，缺乏独立性；董事的任免由国资委负责，而非股东会选举产生，董事行使权利受到制约和影响，从而导致董事不懂事、不问事的现象。
　　(二)风险评估意识差
　　目前我国大部分国有矿业企业缺乏风险管理意识，针对企业的关键业务及时识别风险、分析风险、定期评估风险、制定应对措施等工作仅局限于少数业务职能部门的具体活动，范围小、水平低，容易出现过于重视局部利益从而忽视了主要矛盾，缺乏风险评估，不能将风险管理全面渗透到企业的生产、经营系统和管理过程中，不能满足服务于企业经营决策和发展战略的要求。
　　(三)信息沟通不顺畅
　　企业信息沟通不论是纵向还是横向都不顺畅。在纵向沟通方面，许多与企业有关的信息被管理层控制，企业各组织机构之间更重视纵向权利与义务关系，习惯于下级无条件服从上级，企业中的员工对企业信息知之甚少，一切以管理层的要求为准，从而导致员工不能充分履行其职责；在横向沟通方面，企业内部各部门间缺乏必要的交流，对彼此间的协调不够重视，部门与部门之间信息的横向沟通缺失。因此，企业信息沟通不灵敏，最终使企业蒙受损失。
　　(四)缺乏有效控制措施
　　在国有矿业企业系统内不同程度地存在着：相同的业务往往处理的程序和政策不一样；企业内部没有授权管理或出现重复授权，甚至于出现越权授权，各级管理人员在处理业务时，权限不清；企业上下级的考核体系僵化，无法做到因地制宜，导致下级企业为了完成考核指标，人为调整财务报表，导致会计信息失真；部分企业为了简化工作程序，未将不相容职务进行分离，且没有必要的监控措施，从而导致监守自盗等违法违规问题。
　　(五)监督不力
　　我国国有矿业企业内部审计主要是在行政干预的基础上发展起来的，很难受到企业的重视，无法保证内部审计的独立性和权威性；企业内部审计人员大多是从财会部门转来的或由财会部门人员兼任的，有的未经过专门培训，缺乏审计专业知识，缺少行使监督职能所必需的职业技能。
　　四、完善国有矿业企业内部控制的建议
　　(一)构建有效的内部控制环境
　　根据国家相关法律法规的规定明确企业运营过程中董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等，将企业的决策权、执行权和监督权相互分离，并形成相互制衡。完善激励机制、约束机制和监督机制，建立经理人的绩效评价体系，对经理人进行客观的绩效评价。加强企业文化建设，培育具有自身特色的国有矿业企业文化，引导和规范员工行为，打造以主业─矿业为核心的企业品牌，形成整体团队的向心力，促进企业的长远发展。
　　(二)强化企业约束机制和监督机制
　　健全、完善与激励机制相应配套的约束机制，引入外部监督机制，改变长期存在的“内部人”控制现象，避免发生经营权侵害所有权的现象。要强化监事会的权力，构建形成监事会监控管理层，而监事会同时又监督董事会和管理层的模式。总经理等高级管理团队对董事会和监事会负责，但负责的方式和内容不同。其对董事会主要是遵循董事会的决议，对监事会则是确保其执行过程不损害企业利益。
　　(三)全面评估风险，化解转移风险
　　国有矿业企业必须尽快建立起科学的风险评估制度体系，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等多种风险分析技术，找出资源、技术、市场、投资、经营、财务等不同业务的风险点，及时采取恰当的方法化解、降低或回避风险；通过增加、补充或规范内部控制活动来进一步分析研究可能面临的风险，采取加强管理监督的力度对高风险领域进行经常的检查分析，利用各种合法有效的手段转移或转嫁风险、规避风险对企业经济效益和生存发展的危害，消除企业运转中的各路隐患。
　　(四)加强信息沟通机制建设
　　通过建立信息披露机制，推行对国有矿业企业的资源保有、内部会计、审计报表在经营者、委托人、监管者和企业员工之间的充分披露，从而强化企业经营者的内部控制意识，督促其不断完善内部控制。
　　(五)加强监督，督促企业不断完善内部控制水平
　　成立专业的内部审计部门，并直接对董事会负责，充分发挥内部审计的服务职能，实现“参与式”的服务型内部审计，最终实现与“被审计单位”的合作共赢。重视和强化内部审计工作，配备事业心和责任心强的具备专业技术能力的内部审计人员，定期或不定期对企业的经济活动进行审计。内部审计机构要接受董事会或总经理的直接领导，独立行使审计监督权，充分发挥内部审计部门在内控中的监督作用。加强独立审计对内部控制的监督，对企业的内部控制进行审计，对企业的内部控制报告发表审计意见 ，从而约束企业真正的关注内部控制的缺陷，降低了企业的经营风险，提高了企业的经营效益。