企业集团内部控制研究

一、制度和程序控制
　　集团公司要管好子公司必须制定各项管理制度，从制度上对子公司进行控制，主要包括：母子公司管理制度、产权代表管理制度、财务预算管理制度、重大资本性支出管理制度、固定资产管理制度、流动资产管理制度、担保管理制度、内部审计制度等。
　　同时还要明确权利和义务，对子公司相关经济活动进行管理审批程序，主要包括：股权转让及抵押审批程序，资产评估及备案审批程序，固定资产转让、报废、租赁审批程序，存货报废、变现、处置审批程序，土地、房产工作审批程序，投资审批程序，贷款、担保审批程序，财务预算审批程序，出资者代表任免审批程序等。
　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、产权代表控制
　　由集团公司任命（或推荐）并依法产生的全资子公司总经理、控股或参股子公司董事，作为产权代表由集团公司统一管理。
　　产权代表要定期汇报子公司生产经营、资产变化等情况，子公司主要人员变动、为其他子公司提供担保、对外投资、收购、新建项目、经营中重大亏损、增资扩股、利润分配方案、资产的报废核销及转让等重大事项要及时报告集团公司。
　　
　　三、全面预算控制
　　集团公司预算是公司在预算期内生产、经营、管理的基本目标和导向依据。集团公司预算作为公司经营管理的主线，涉及到资产、负债、所有者权益预算，利润预算，现金流量预算，资本支出预算等方面。要通过确定不同层次的预算目标，来确定不同层次管理人员相应的权利、责任及利益关系。
　　集团公司预算分为两级预算，集团总部是集团公司的投资、利润、资金的中心，所属各子公司为具有独立法人地位的二级成本、利润中心。一级预算为集团合并预算，由集团公司法定代表人负责。集团公司财务部门为预算编制的组织机构，各有关职能部门会同财务部门进行集团预算目标的评审与确定。集团公司二级预算为子公司预算，由各子公司法定代表人直接领导。集团公司总部根据集团公司发展的规划和经营目标及预算年度内外部条件确定总预算目标。各子公司根据集团公司总预算目标结合自身条件编制子公司预算并报集团公司审批，集团公司合并编制预算，并报董事会批准执行。
　　在执行预算中，要注意全员参与，对全过程的跟踪控制，对预算执行结果进行分析，及时发现问题并加以改进。要采取自上而下和自下而上相结合的管理方式，要层次明确，职责范围清楚，责、权、利相结合。公司的短期目标是利润最大化，公司的长期目标是公司价值最大化，所有对公司利润和价值有影响的项目必须要严格控制，以完成集团公司整体的经营目标。
　　
　　四、财务级次控制
　　集团公司所属独立核算的企业法人有多少级，财务管理级次就应当延伸到相应最低级别的企业法人。集团公司应对财务管理级次进行有效控制，对层次过多的下属企业进行清理整合。要通过关闭、破产、撤消、合并、取消企业法人资格等措施，原则上将管理层次控制在三级以内，企业集团的投资链条一般只延伸到孙公司，这样可提高集团公司投资与管理效率，同时可降低财务风险。
　　
　　五、经营风险控制
　　（一）投资风险控制
　　集团公司建立对外投资的管理机制，通过职责分工，授权批准，责任追究，产权代表管理，日常监管等制度，保证投资收益。
　　各子公司投资项目应符合国家产业政策和集团的产业发展方向。长期投资不论金额大小，一律报集团公司审批。对于某些长期回收不佳的企业，应停止追加新的投资，并设法收回投资；对长期亏损、扭转无望的投资项目应立即关停并转，把损失降到最低程度。
　　（二）财务风险控制
　　集团公司通过对外担保控制，建立内部审批程序权限，不相容职务分离、责任追究等制度，避免担保损失。各子公司一律不允许对外担保。子公司之间在相互审查业务并经集团公司同意的情况下，可提供担保。有外汇贷款的子公司要有专人跟踪研究汇率变化，防范外汇风险。
　　
　　六、经济指标控制
　　集团公司与子公司签订经济责任书，按年度进行考核。主要经济指标有：利润总额、资产保值增值率、净资产收益率、投资回收率、资产负债率。指标完成好坏与子公司经营者年薪收入、职工工资总额挂钩，以达到集团公司整体效益的提高和资产保值增值。
　　
　　七、子公司重组控制
　　集团公司为实现战略目标，以长期资产和其他资源为对象，以控制权的转移为核心，进行资源的重新组合和优化配置。通过对子公司进行改制、产权转让、合并、分立、托管、破产处置等方式进行企业组织再造，以实现企业资产结构、债务结构和资本结构的调整优化。在重组中涉及资本权益的事项，应当由集团公司进行可行性研究并组织开展以下工作：
　　（一）清查财产，核实债务，委托会计师事务所审计。
　　（二）制订职工安置方案，听取重组企业的职工、职工代表大会的意见或者提交职工代表大会审议。
　　（三）与债权人协商，制订债务处置或者承继方案。
　　（四）委托评估机构进行资产评估，并以评估价值作为净资产作价或者折股的参考依据。
　　（五）拟订股权设置方案和资本重组实施方案，经过审议后履行报批手续。
　　
　　八、资金控制
　　集团公司对子公司筹资风险控制，注重资产与负债的适配性，合理确定长短期负债结构。要求子公司根据投资和经营需要，准备筹措资金前，要做好筹资分析，明确资金具体用途，确定资金需要量、投放时间及进度，计算资金成本，明确还款渠道，讲求资金使用效益。子公司年度资金计划要经过集团公司审批后执行。
　　定期检查子公司在资金使用中出现的问题，分析产生原因，提出改进措施和建议，促进资金管理水平提高，取得资金使用效益。
　　集团公司对子公司进行资本结构控制，保持长期债务与权益资本的合理比例，科学确定资金需要量。要考虑分析企业的成长速度，企业销售变动的趋势，资产的结构、所得税率的高低，行业之间的差别，投资者和经营者对资本结构的态度，资本结构等因素对企业信用评级的影响。
　　集团公司成立资金结算中心或通过与银行合作，对资金进行集中管理，提高资金使用效益。
　　
　　九、成本、效益控制
　　集团公司建立成本控制系统，包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。建立成本、费用控制制度，包括预算控制、成本定额、费用归口及分类管理等。
　　定期检查子公司各项支出，严格区分损益性支出和资本性支出，遵循权责发生制和成本与收入配比原则，正确归集和计算成本。严格控制修理费、差旅费、业务招待费、办公费等支出。以主要产品作为重点，分析和控制材料成本，直接人工、制造费用，降低制造成本。
　　子公司要结合各自特点，开发新产品，增加产销量，降低各项费用；进行转让、兼并、破产等重组；处置不良资产、盘活各项资产。集团公司对赢利或亏损大户重点监控，定期召开经济运行分析会，分析问题，制定增效措施并监督执行。




　　
　　十、财务结构控制
　　集团公司建立财务预警机制，实施科学预警方法，根据子公司实际情况，制定各类预警指标，及时解决财务危机，保证企业持续、健康运行。
　　集团公司应要求各子公司对应收账款进行认真清理并组织专门力量进行催收，对账龄超过一年的应收账款和其他应收款要全力催收。对存货进行全面清理，以掌握现有存货的真实价值，库存时间较长的存货要分析形成的原因，及时清理变现。对债务进行定期清理，大幅度压缩应收账款、其他应收款、预付账款，加速资金周转，降低资产负债率。
　　
　　十一、子公司内部控制
　　在加强集团公司对子公司控制情况下，各子公司要建立、健全财务管理的内部控制制度，实行自我约束。
　　（一）财务基础管理内部控制制度。包括原始记录管理、定额管理、计量验收管理，财产物资管理及清查盘点，财务预算编制及财务分析、会计稽核等内部控制制度。
　　（二）合同管理内部控制制度。包括合同基础管理、采购合同、销售合同、借款合同、担保合同、建设工程合同、技术合同、对外投资合同、国际货物买卖合同等内部控制制度。
　　（三）资金筹集管理内部控制制度。包括资金管理内控制度、流动负债、长期负债管理等内控制度。
　　（四）流动资产、固定资产、无形资产、递延资产管理内控制度。包括货币资金管理、应收账款管理、存货管理、固定资产管理、无形资产、递延资产管理等内控制度。
　　（五）成本利润管理的内控制度。包括成本、费用管理、价格管理、销售收入、利润及利润分配管理等内控制度。
　　
　　十
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、子公司财会人员控制
　　集团公司应制定财会人员的任职资格和从业要求，并着重理顺子公司财会人员管理体制；集团公司有关部门负责人兼任子公司董事或监事；子公司财务负责人由集团公司任免；子公司财务负责人要定期向集团公司汇报生产经营、财务收支及经营成果情况。
　　
　　十三、内部审计控制
　　集团公司设立审计机构，配备审计人员，制定内部审计制度，对子公司开展财务收支审计、经济效益审计、内部控制审计、资产营运审计、资本运营审计等内部审计。具体包括：
　　（一）企业会计核算内容是否真实、准确、完整。
　　（二）企业财务报告编制范围、方法、内容是否符合国家有关财务会计制度规定，是否存在故意编造虚假财务报告问题。
　　（三）企业是否正确采用会计要素确认标准或计量方法，有无随意变更或者滥用会计估计，故意编造虚假利润问题。
　　（四）账表、账账、账证是否相符；实物、款项和相关会计资料是否一致。
　　（五）各项收入核算是否准确，是否符合国家有关财务会计制度规定，有无公款私存、私设“小金库”，以及以个人账户从事股票交易、违规对外拆借资金、违规对外提供资金担保和出借账户等问题。
　　（六）成本列支范围和列支标准是否符合国家有关财务会计制度规定，有无多列、少列或不列成本费用等问题，是否存在劳动者报酬核算不真实问题。
　　（七）会计核算是否符合国家有关财务会计制度规定，是否随意改变资产、负债、所有者权益的确认标准或计量方法，有无虚列、多列、不列或者少列资产、负债、所有者权益的问题。
　　（八）企业新增不良资产（含各类潜亏挂账）及消化不良资产的情况，以及不良资产变动情况对企业未来发展的影响。
　　（九）企业产权（股权）转让和重大经营决策及重大投资项目的资金来源、决策程序、管理方式和投资收益的核算情况，以及是否造成重大损失。
　　（十）对外提供经济担保、对外投资、大额采购与租赁等经济行为的决策程序、风险控制及其对企业的影响情况。
　　（十一）涉及证券、期货、外汇买卖等高风险投资决策的审批手续、决策程序、风险控制、经营收益或损失情况等。
　　（十二）改组改制、上市融资、发行债券、兼并破产、产权（股权）转让、资产处置等行为的审批程序、操作方式和对企业财务状况的影响情况等，有无造成国有资产流失的问题。
　　子公司要配备审计人员，制定内部审计制度，对所出资企业进行财务收支审计、投资收益审计、内部控制审计、资产营运审计等，保证从所出资企业取得投资收益，避免投资损失。