连锁经营企业内部控制相关问题探讨

由于存在管理形式多样、地域范围广等不同于其他行业的特点，连锁经营在给企业带来高额利润的同时，也对企业管理提出了新要求，对企业的内部控制带来了很大挑战。本文拟以某超市的内部控制体系建设为基础，对连锁经营企业内部控制的若干问题进行分析，并探讨连锁经营企业内部控制的建设路径。
　　一、连锁经营企业内部控制的关键问题
　　（一）连锁店的选址和布局的控制问题因店面选址不当、布局不合理而导致亏损，是连锁经营企业比较常见的风险。为应对此类风险，必须根据客流状况、人口密度、地理位置等各方面情况科学选择店址并进行合理布局。
　　某超市建立了选址流程和标准，有明确的选址原则和规划。比如，根据公司的经营品种及经营规模，展示规模应保持适当的经营面积，包括营业面积和附属周转库房面积应达到一定的标准；楼层原则上只选择首层，适当考虑首层带二层；交通方面，具备一定数量停车位，公共交通便利的商业区域为最佳；租赁期限应足够长。
　　（二）对分店的控制问题连锁经营企业的各分店应实现统一经营，这样才能真正发挥出连锁经营标准化、规范化、专业化的优势。要达到这一控制目标，总店对对各连锁分店应进行有效控制。目前，我国一些连锁企业实际上是“连而不锁”：有的企业虽挂着连锁经营的牌子，但其内部仍然实行的是食品杂货店式的传统管理方式；有的连锁企业总部往往只管卖牌子，而在经营上对分店不加控制，放任自流；有的分店在各种不正当利益的驱动下，常常自行进货，导致产品无论在价格上还是在质量上都无法得到保障，严重地影响了整个连锁企业的声誉。
　　加强对分店的控制，也是维护良好的企业形象和品牌的需要。良好的企业形象和品牌可以提升连锁企业在消费者心中的形象，吸引更多的消费者和客户，吸引更多的商户加盟，从而把企业做大做强，实现规模效益。可以说，加强对分店的控制，维护良好的企业形象和品牌，是决定连锁经营成败的关键。但是，一些连锁企业总部往往对企业形象和品牌的维护重视不够，比如，对各分店未进行规范的统一培训，导致各分店的服务项目和服务水平参差不齐，严重地影响了连锁企业的整体形象。
　　某超市为了加强对各连锁分店的控制，建立了一套标准的连锁经营作业程序，对连锁店经营管理过程中的重要工作流程都进行了规范。一方面，要求各分店的经营理念一致、识别系统一致、商品服务一致以及管理制度一致；另一方面，在各分店间实现了统一订货、统一储存、统一生产，建立了高效的配送中心，从而对各分店实现了有效控制，确保连锁分店按照统一标准模式开展经营活动。
　　（三）新供应商及商品引入的控制问题 新供应商及商品的引入，有利于维持商品的价格优势，同时也使连锁企业的卖场保持新鲜的活力和吸引力。同时，在新供应商及商品的引入过程中，也极易产生商业腐败行为，有较大的控制风险。为此，必须采取多种控制措施，比如同时选择多家供应商进行评估、负责评估的人员与作出决定的人员分离等。
　　某超市成立了供应商评估小组，对采购员定期进行岗位轮换，以防止采购员与供应商内外勾结；制定了新供应商及商品引入的程序，对同类商品寻找两家以上供应商，并以公开招标的形式选择有实力的优质供应商。对于已引入的同类商品，如果发现有更具实力的供应商申请进场经营，在不违背原有合同协议的前提下，一般会通过比较、进行综合评估后，选择新的优质供应商。
　　（四）商品管理的控制问题 商品管理是连锁经营企业的一项基础性控制活动，其控制目标是充分利用有限的货架资源将尽可能多的商品销售给顾客。要达到这一控制目标，必须实行单品管理。不少超市由于信息技术应用水平低，企业的商品管理大多采用人工管理的方式。管理人员很难了解商品的畅滞销情况及毛利，也就难以实施品类优化管理。落后的商品管理水平造成卖场紧缺资源的浪费，使得有限的货架被大量的一般商品占据，严重挤压了畅销商品的陈列空间。
　　（五）进场费用的控制问题按照行业惯例，供应商进入连锁店需要交纳一定的进场费，这是无可非议的，但进场费如果不限定在合适的范围，则对连锁经营企业实施低成本战略会有较大影响。目前进场费用越来越高，名目繁多，过高的进场费会使供应商不堪重负，最终会通过提升价格转嫁到消费者头上。高额进场费，会使属于连锁经营核心竞争力的“低价”策略，有“高价”之忧。
　　（六）信息系统的控制问题运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，对连锁经营企业尤为重要。目前一些连锁企业虽然已经开始运用计算机技术和网络技术等进行日常管理活动，但是其信息化运用还未达到一定的层次，管理水平还相对较低。比如，有些企业自行开发了商品进销存管理软件，能计算出日、月、年商品的进出库数量和毛利率，但却无法计算某一单品在某一时段的销售额以及对整个毛利率的贡献程度；还有些企业仍然采用人工订货、电话处理、手工记录的方式，对计算机的运用还局限于简单的数据录入。
　　面对散处各地的连锁分店，连锁企业的总部必须使所有销售前台和后台支持部门实时地共享信息，以实现对所有业务环节的实时监控，并对相关信息予以实时记录和深度分析。沃尔玛的成功，与其先进信息系统的采用是分不开的。沃尔玛通过供应链信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，使得商品进价比竞争对手降低10%之多。先进的信息系统控制，是沃尔玛成功的制胜法宝。
　　
　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、连锁经营企业内部控制建设路径
　　我国财政部、证监会、审计署、银监会及保监会五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）和《企业内部控制配套指引》，这些法规的发布，对拟上市的连锁经营企业的内部控制提出了新要求。如何建立有效的内部控制体系以遵循《基本规范》的要求，笔者认为，连锁经营企业内部控制的建设路径是：
　　（一）以现有体系为基础开展内部控制体系建设实施《基本规范》，是以现有体系为基础，建立有效的内部控制体系。大多数连锁经营企业都有相对成熟的制度及操作体系，现有的体系既有其存在的合理性，也可能存在多年累积的弊端与缺陷。连锁经营企业实施《基本规范》前，应对现有体系进行全面了解，发现现有体系存在的问题，寻找适合于本企业的实施方案。
　　（二）分阶段循序渐进实施内部控制建设项目 实施《基本规范》并建立内部控制体系，是循序渐进的过程。为了确保内部控制建设的成功，连锁经营企业可将实施《基本规范》以一个建设项目的形式启动，集中企业的业务骨干人员，在一定的时期内完成内部控制建设项目的主要工作，并进行项目验收。内部控制体系建设完成后，再着手新体系的实施，并将内部控制长效机制落实到各部门的日常职责，使内部控制无缝地融入企业的日常管理活动中去。
　　连锁经营企业的内部控制体系建设项目，可以分为以下阶段：（1）计划阶段。此阶段包括与内部控制建设项目有关的计划和准备工作，如结合企业现有制度，识别重大风险领域，确定内部控制建设的范围及目标，制定项目实施方案。连锁经营企业在计划阶段，应考虑不同分店、不同子公司的重要性、业务多样性、地域分布特点、连锁经营行业风险等因素。（2）评估阶段。通过对连锁经营企业整体层面和业务流程层面进行风险评估，建立风险数据库；选择企业具有代表性的分店、子公司或业务单元进行试点，梳理内部控制，设计内控标准模板，为下一阶段的工作打下基础。（3）建设阶段。在连锁经营企业内部组建内控项目工作组，对相关人员进行培训，大规模开展内部控制的梳理工作，了解企业整体的内部控制现状，并对现状进行记录，对各业务流程进行描述，作为了解企业内部控制的关键文档。（4）测试与整改阶段。在前一阶段对内部控制了解的基础上，对控制活动进行设计有效性和运行有效性的测试，通过测试发现内部控制中存在的缺陷，并提出相应的整改方案。企业根据整改方案进行整改，在整改措施实施一段适当的时间后，应进行再次测试。（5）总结与报告阶段。经过前述四个阶段的实施，连锁经营企业已建立了完善的内部控制体系，可以接受来自企业内部和外部的监督及评价，并满足《基本规范》的要求。在这一阶段，应进行工作成果的整理、项目的总结和交接，并将内部控制各项职责（特别是内控体系的动态维护和监督）落实到相关的部门和岗位，使内部控制融入企业的日常运营。
　　（三）在必要时寻求外部合作连锁经营企业实施《基本规范》并建设内部控制体系，是一个基于上述步骤的复杂过程，其中包含许多专业知识、技术细节和操作技巧，并涉及多个部门的配合与协调，对连锁经营企业而言是一个很大的挑战。事实上，很多连锁经营企业在内控体系建设过程中容易走弯路，如何能够用最少的资源顺利完成内控体系的建设呢？通观那些已经通过国外资本市场监管要求的大企业的内控建设经验，寻求会计师事务所、咨询公司等中介机构的帮助，不失为明智的选择。这类机构往往具有丰富的经验和资源，能够在短期内帮助企业完成内部控制体系建设工作。