煤炭企业成本控制研究

摘　要：在激烈的市场竞争中，经济效益是企业赖以生存和发展的物质基础，而煤炭企业要提高经济效益，必须加强企业成本管理。本文分析了当前我国煤炭企业成本管理存在的问题，提出了煤炭企业成本管理与控制的具体措施，来提高企业的竞争能力和实现煤炭企业持久的经济效益，以便在竞争中处于较有利的地位。

关键词：煤炭企业；成本；管理与控制


一、 引言
　　如今企业的竞争优势取决于企业长期盈利能力下的吸引力以及企业自身在行业内的相对竞争地位，二者的结合可以形成成本领先、差异化和集聚化三种基本战略，这三者是不能离开成本的差异化，也是不能离开差异的成本领先。随着信息技术革命和经济全球化趋势的发展，企业自身被定位为满足客户需求而不断涉及紧密相连的创造价值的活动集合，他的目标也被视为是价值最大化。以降低生产成本为中心的传统成本控制方式难以促进企业进一步的生存和发展，应全面地降低煤炭企业的成本，对成本进行有效地控制，才有利于煤炭企业的发展。

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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、 我国煤炭企业成本控制现状
（一）成本控制观念落后
　　我国企业普遍存在成本控制观念落后的现象，表现在成本控制的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本控制范围局限于企业内部，只包括生产过程，忽视了其他有关企业和相关领域的成本行为管理。成本控制的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。
（二）成本控制方法陈旧
　　在计算煤炭成本时，各种直接成本一次进入原煤成本，各种间接成本通过制造费用归集后也是一次进入原煤成本。这种粗放的成本计算方法缺少中间步骤和明细，生产过程中各作业的成本资源没有得到具体计算，给企业成本的精细管理造成障碍。
（三）成本控制主体的确立失误
　　长期以来，人们存在一种偏差：认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。
三、 降低煤炭企业成本途径
（一） 树立战略成本观念
　　战略成本是指管理人员对成本管理和控制足够重视，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。这种思想必须依靠组织措施协调，形成一个现代化的综合战略成本意识。表现为：把减少成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成一个全厂全员式的降低成本模式，形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”；将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目类型规模、种类，注入成本观念，树立长远发展的“战略成本意识”。
（二） 遵循成本效益原则
　　企业的成本管理活动应遵循成本效益原则，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性，即以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获得更多的经济效益。比如，企业推广合理化建议，虽然增加了一定的费用，但可以使企业获得更好的效益，引进新的设备增加开支，但会节省设备维修费用，提高设备的工作效率，从而提高企业的经济效益；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，能够保证决策的正确性，使企业获取最大的利益或避免可能发生的损失。这些支出都是为了长期的大量的减支应该支出某些看来似乎高昂的费用，这都是成本效益观念的体现。
（三） 推行成本责任制度
　　成本控制牵涉很广，成本责任是指在各个部门的协调下，对整个产品生产经营全过程，也就是成本形成的每一环节进行成本控制。成本责任是把不同层次的子目标分配给各个责任中心，而这些不同层次的子目标则是由企业的整体成本目标分解而成的。成本控制责任中心是企业的生产、供应、销售、工资、财务等业务部门，它把非生产支出进行最大限度地压缩，将各项成本指标层层分解，对每个部门、各道生产工序以及人头、岗位进行落实，确保可以把压力传递到位，在企业里建立一种“没有不承包成本指标的单位和个人，也没有不被分解的成本指标”的责任网络，并执行“人人肩上有指标”的管理机制，真正把科学化、目标化、规范化带到成本管理中。
（四） 找准成本控制的切入点
　　煤炭生产企业要控制成本，就应紧密联系本单位实际情况，找准突破口，确定切入点，达到事半功倍的效果。
　　首先，成本管理要从源头抓起。从项目立项开始，对人才、资源的开发利用从市场调研、技术引进、资金筹集、成本构成、利润形成等方面综合考虑，技术设计部门应当把设计成本看作同技术设计一样重要，从过去单纯的技术设计，转向以适应市场经济条件下的技术成本设计。技术上提高设计质量和设计准确性，并同投产后的利益挂钩，承担相应的风险。
　　其次，从成本中比重较大项目抓起。煤炭生产成本包括工资、电费、材料费、折旧费、福利费等，其中工资及材料费占成本的比重较大，从管理效能看，抓住工资和材料成本，应作为管理工作的重点。
　　再次，从影响成本的动因抓起。一些传统的成本管理没有考虑的因素，如企业规模、地理位置、产品的复杂性，甚至厂房的布局、存货内部转移及企业的管理制度等因素，将直接影响产品的成本。这些原因需要长期的积累才能形成且一经形成就难以改变，因此，必须强调从战略予以综合考虑。