内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。
给企业穿上合适的内控“外衣”
对于最近上市公司发布的内控报告，我们可以用五花八门来形容，这也从侧面体现出内控在一定程度上遇阻。
内控从何处着手
由于关注角度问题，不同人对内控有不同的看法。某公司财务总监陈冶认为，内控需要由上而下做。他称，自己所谈到的风险点，在老板眼里并不一定就是关键的，而老板所指出的风险点则综合了各个部门的关注。这也说明内控是基于业务流程的，而非站在部门职能的角度来谈的。
确定了风险所在后，还有一个风险评估的问题。如果解决风险所投入的成本大于风险造成的损失，那无疑是得不偿失的。
上海某区国有资产管理公司的财务经理余修江认为，站在财务的角度看，任何业务都是存在风险的，而关键是要评估风险到底有多大。
针对内控实施的现状，一直从事内控研究的中汇事务所合伙人陆友毅考虑得更多，他认为一个完整的内控体系，需要考虑企业的发展时期、企业文化、管理层的风险观等多方面的因素。他举例说，快速发展的企业，其管理架构也会不断变化，那么内控体系也应是不断更新完善的。
内控谁来做?很多人想当然地认为这是财务的事，但是财务主导的内控遇到了不少阻力。某服装公司内审经理黄霞深有体会地说，其他部门会问你是为了财务还是为了公司，财务没有足够的公信力在里面。所以，设计制度的人应该站在整体的立场上，而非从财务出发，这样就解决了实质和形式的双重问题。
陈冶建议，公司主导做内控的负责人，位置一定要高，最好是公司“二把手”，这样的话，其对风险的控制点和控制目标非常熟悉，起码不会在方向上出错。
内控着眼点决定了内控的方向和角度，必要时企业还需要借助外部的力量。
重在执行
内控在市场上并非都是叫 好声一片，对内控重视不够的企业也有不少。
一个典型的案例，足以反映一些企业的态度。某快速消费品企业虽然建立了完善的内控制度，但在执行过程中出现了一些问题。由于受金融危机影响较大，管理层认为今年销售不好，可以不去严格要求业务部门。
另一个日用品企业的情况则正好相反。同样因受金融危机影响而业绩下滑较大，但管理层认为应该趁此机会修炼内功，把内控制度充分梳理一下，并关注内控的可操作性和实际的执行情况。
同类型的企业，在同样的经济环境下却做出了截然不同的选择。陆友毅分析说，生存是企业最高和最终的要求，内控只有建立在能够持续经营的经营体上才能发挥作用，在生存出现问题的情况下，管理层是不愿意做这些事的。
对于内控的执行问题，上海众华沪银会计师事务所合伙人陈立认为，企业的管理层要把经营理念和战略指导思想贯彻到每个员工身上。只有员工对内控的认识清晰了，内控才能做好，才能细化到各个环节。
黄霞则立足于解决问题而非发现问题，她看业务以原则为主，主要看出发点，不单纯认为不符合制度的就是错误的，而认为应让内控拥有容忍度和弹性。
余修江则致力于简化制度，理清业务主线，他认为让复杂的制度变得简单清晰是财务要做的事。
“千里之堤，毁于蚁穴。”内控的有效性体现在细节方面，如某跨国公司检查子公司内控的时候就用了很简单的办法，即先打公布的投诉电话看是否有效，而结果一直没打通，最后将其作为重大内控缺陷体现出来。
某家居集团财务部部长张曜根据单据上的签字人员和顺序，就可以推知内控执行情况，可见内控执行的细节将管理思想体现得一览无遗。
对正处于进行时的内控，也许可以做如此的比喻，即年轻人(企业)选择合适的服装(内控)，需要考虑季节(阶段)、身材(规模)、喜好(风险意识)等等不同的因素，才能够很好地选择一身合体的服装，而服装的有效期又是根据年轻人的发展而决定的。
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