关于公司内部控制的研究——以ABC公司为例

随着社会生产力的发展和科学技术的进步，全球经济一体化的进程加速，企业之间的竞争越来越激烈，所面临的风险也逐渐加大，企业为了减少风险，在激烈的竞争中立于不败之地，就要不断加强经营管理，堵塞漏洞，提高经济效益，而建立健全企业内部控制制度建设是行之有效的手段。

2008年5月22日财政部、证监会、审计署、银监会、保监会关于印发《企业内部控制基本规范》的通知财会[2008]7号规范性文件，引导和推动了企业建立健全内部控制，提高了企业内部控制与经营管理水平，为企业的健康可持续发展起到了护航的作用。诸如此类的行政规定、法则的制定和实施有力地推动了我国内部控制的发展。

一、中国内控发展现状

1．当前企业内部控制建设与运行的特点

（1）企业更加重视内部控制。企业重视程度的提高主要体现在如下两个方面：组织内部控制的梳理以及内部审计更关注风险和控制。（2）促进了企业内控建设工作。主要体现：制定专门的部门落实风险管理和内部控制工作，重点关注受影响较深的薄弱环节，有针对性地加强内控管理。（3）企业管理层认识到内控防范风险的作用。

2．企业内部控制实施现状

（1）内控实施工作中存在一定盲目性。（2）内控建设中仍存在一些老问题。现阶段企业内部控制存在的问题，突出体现在：内控制度执行效果没有达到预期；缺乏与内部控制相关的信息系统；内控制度执行不力。（3）我国上市公司内部控制评价现状。内部控制评价报告的编制基础有待加强；内部控制的评价牵头部门有待进一步改善；接受外部审计的信心不足。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、企业内部控制的实施及其局限性br />
（1）内部控制活动实施的层次：治理层次、管理者；风险管理体系及其人员；检查监督部门；其他人员；外部人员。（2）内部控制的局限性：成本限制；人为错误；串通；滥用职权；修订不及时；非经常事项的不适用性。

三、完善ABC公司企业内部控制的措施

1．强化企业文化建设

管理回避不了企业文化。企业在管理上往往有许多规章制度，这些制度多是规范员工个人日常行为和员工的商业行为的，这都是外部给员工的要求。企业的规章制度制定得再详细周密，总有些无法考虑到的地方，所以用行为控制的方式去管理员工，总是无法真正将员工管好，更谈不上发挥他们的创造性。所以好的管理都是非常注重文化建设的，而好的文化里面几乎充满做人的道理。只有文化才能将人从内心管住。

2．根据业务需要建立合理的组织机构

ABC公司采用集权式的管理方式，虽然可以保证公司高管对整个公司时时严格控制，不会出现失控的严重后果，但却使基层单位失去自由发展的空间，基层的管理者不能发挥创造力和主观能动性。因此进行组织结构的变革是该企业进行内部控制中必须做好的工作，只有对企业进行根本性的变革才能在企业绩效上获得显著增长。而进行业务流程再造则是企业进行组织结构变革的基础性内容。

实施业务流程要按照精心组织和协同作战进行，首先应做到精心组织也就是对业务流程进行周密安排，从而保证绩效的提高，并非即兴之作；其次是协同作战，它是指创造一种环境使置身其中的实施业务流程管理的人员能够围绕同一目标链接在一起，他们彼此之间是协作者的关系而不是竞争对手。精心组织和协同作战代表着实施业务流程管理时必须遵循的两条原则：严格的安排和一致的目标。这两条原则很容易讲清楚，但是做起来却不是一件容易的事，尤其在该企业的这种按国有企业形式的组织结构按功能划分几乎是不可能实现的事情，因此只有促使企业经过无数次的根本性变革才能适应这两条原则的要求，这两条原则必须相辅相成、缺一不可。如果业务流程缺乏精心设计，围绕共同目标连在一起的人，尽管在一起但也不受约束，同样如果参与者没有围绕业务流程和目标安排，设计再好的业务流程也无法给你提供发挥的空间。

设立内部审计部门，对日常的经营管理工作进行监督，审计部独立于其他部门，和总经理共同对董事会负责，日常工作可以直接向董事长汇报，也可以与总经理协商处理，设立审计部的主要目的是为了过程控制，而外部审计虽然专业性更强，但由于基本是对年度或半年度的工作审计，不能防患于未然，这对企业经营决策的作用非常有限，往往需要大量的学费。而审计部的设立则可以进行及时监督，且不受总经理约束，不能像国有企业的审计部门与其他诸如生产部等部门并列，都由总经理直接领导，监督效果非常有限。同时总经理只直接管理五大部门，不直接管理各分公司和项目部，杜绝以往分公司越过五大部门与总经理直接业务沟通，使部门管理失效，也使总经理从繁冗的具体业务抽出精力，更多地宏观筹划企业发展战略。

3．建立健全管理信息系统

建立健全管理信息系统是该企业的较好选择。这主要有以下几方面的原因：一是该企业已具备计算机管理的基础条件。多年来该企业一直致力于计算机在企业管理中的应用。在该企业已使用了多种独立的系统如财务管理系统、人事劳动系统、税务管理系统等，因此该企业具备了计算机管理的基础条件。二是该企业本身是一个设计领域较多的企业，实现计算机管理也是客观的需要，许多工作通过人工方式难以奏效，那么可以通过先进的计算机管理方式以加强内部控制。三是随着信息的发展，企业外部环境的变化，很多企业上了ERP，也要求该企业在信息传递方面更方便、快捷以适应市场变化的需要。四是建立计算机信息系统也是为了解决该企业的控制手段上存在的问题。

该企业建立管理信息系统时应注意以下几个问题：（1）管理信息系统无论如何建设都必须坚持以满足顾客的需要为目标；（2）必须以企业业务流程再造为基础，管理信息系统要发挥作用必须首先进行企业业务流程再造，否则将使管理信息系统发挥的作用因阻力太大而变得有限；（3）即便建立了先进科学的管理信息系统也必须发挥人的作用，企业的人始终是企业最重要的资源；（4）合理规划管理信息系统的开发。管理信息系统的建立健全增强了内部控制手段，使内部控制运行高效，同时通过建立管理信息系统加强了各部门之间信息共享及协调配合。

4．完善绩效评价体系

组织绩效体现了企业内部控制的效果。一个组织可以通过组织目标法、系统方法和战略伙伴法进行组织绩效评价。但是其中任何一个单独的指标都不能等同于组织的整体绩效。加强组织绩效评估其着眼点是将短期目标与长期目标相结合。短期目标确保企业当前的效益，而长期目标则着眼于企业的长远发展。这也是为了贯彻战略控制方法，使短期目标的实现为长期目标服务。

将组织目标法、系统分析法和战略伙伴法综合进行应用，即采用组织目标法时，应考虑系统方法。将短期目标与企业长期发展结合起来。防止管理者用未来的成功换取眼前的利益，并使组织的目标模糊或难以度量的评价得以实现。战略伙伴法是假定一个有效组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存、发展下去。对该企业而言，需要关注市场信息，保持与以往客户的紧密联系，企业应当从战略伙伴的要求角度，对自己的绩效作出自评，及时发现企业存在的问题。同时在企业出现危机时，及时处理化解矛盾，将正常管理与反危机管理有效结合，结合使用组织目标法、系统分析法和战略伙伴法，找出我们在工作中存在的差距。我们可以采取平衡记分卡建立对该企业绩效评价体系。

平衡记分卡（BalancedScoreCard）最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“衡量未来组织的业绩”这项课题的研究成果。在此基础上，这项课题的带头人——美国哈佛大学教授卡普兰和复兴战略集团总裁诺顿又进行了全面而深入的分析，使平衡记分卡的理论与方法得以系统化。

平衡记分卡实质上是一种战略导向型的企业绩效评价体系，其内容与指标和战略目标密切相关，因此，战略的实施可以通过对平衡记分卡的管理来实现，从而使企业绩效评价系统成为一种战略传播和管理的系统。经营管理者制定长期的战略目标并将其转变为具体的战略目标，也就是将战略规划与其年度预算编制过程相结合，最终使企业能够对企业所想要实现的长期结果作出数量上的估计，为获得这些结果而确定机制和提供资源，为财务和非财务评价方法寻找实现途径。企业战略目标的实现最终通过财务指标的实现表现出来。在市场经济条件下，财务目标的实现有赖于顾客的认可，这就要求企业生产全新的产品和服务来满足现在和未来顾客的需要，即通过内部经营过程获得顾客满意。但仅凭当前的技术和生产能力企业是不能达到他们的顾客和内部经营过程的长期目标要求的，企业必须建立长期成长和进步的基础结构，即通过学习与成长不断提高企业对顾客指标的支付价值能力。

简单地说，平衡记分卡是通过建立一套财务与非财务指标体系，对企业的经营业绩和竞争状况进行综合、全面、系统的评价。平衡记分卡从财务、顾客、内部营运过程、学习与成长等四个方面入手，为每一方面设计了适当的指标，形成了一套完整的企业绩效评价指标体系。

四、总结

企业内部控制理论对于保护企业的资产，保证各类记录的真实性、完整性和正确性，实现最大限度的盈利，尽量减少不必要的浪费，预防或查明错误和不正常现象，保证授予的职责得到正确履行，加强信息沟通，确保企业内部的整体联动等都具有十分重要的意义。