家族企业内部控制体系发展阶段及层次探索

摘要：外部影响因素的多样性和企业个体差异的复杂性使得与企业内部控制有关的理论研究容易忽略企业发展的动态性。本文对具有清晰动态特征和界限的家族企业的内部控制体系发展变化过程进行全面、深入、细致的分析，并在此基础上提出家族企业内部控制体系构建和完善的三阶段多层次动态理论。同时，结合该理论初步探讨了在不同阶段、不同层次下内部控制所应关注的重点，以使家族企业在动态变化过程中及时对其内部控制体系做出适当的调整，从而提高内部控制管理的效率。
关键词：家族企业 内部控制体系 阶段 层次

　　我国《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》所规范的主体主要是上市公司或非上市的大中型企业，而未涉及中小企业，因此如何构建和发展中小企业内部控制体系成为理论界和实务界关注的新焦点。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织的、对我国21个省市自治区的250个市县区中1 947家中小私营企业的抽样调查表明，其中近80%为家族式或泛家族式企业。作为最古老的企业组织形式，家族企业一直在社会经济发展进程中占据重要地位，然而大部分家族企业在创业和成长的初期往往存在管理混乱、监管无效甚至无监管等现象，致使其存活时间较短。而企业内部控制体系是一个系统性动态工程，将其与家族企业的经营管理活动有机融合，对促进家族企业规范化发展、降低经营风险及提高企业生命力具有重大意义。
　　一、家族企业内部控制体系的发展阶段理论探索
　　我国《企业内部控制基本规范》中清晰地将内部控制界定为由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。从该定义中可以明确：一是内部控制的实施主体包括企业董事会、监事会、经理层和全体员工，由于这些实施主体在企业中分别处于不同层级，实际上已经暗含了内部控制的层次差异；二是内部控制是实现控制目标的过程，因此必然包含了时间因素，在构建企业内部控制体系时便需要考虑时间推移导致的系统变化，必须树立动态发展的理念。但在目前的理论研究背景下，很少有学者在探讨与内部控制有关的问题时同时兼顾了内部控制的层次差异和动态发展。究其原因，主要是由于企业纷繁复杂的类型与结构使得在针对内部控制体系的具体研究中很难同时将二者兼顾，并理清一条清晰的主线来发现一致性的规律或找到两方面相结合的明晰脉络。家族企业往往经历了企业从创立到成熟的全部发展阶段，因此，本文以家族企业作为研究对象，以期对企业内部控制体系的各个发展阶段及层次进行深入探讨。
　　家族企业的设立背景源于家族成员的共同努力和支持，因此家族企业与其他企业最大的差异在于满足企业发展需求的同时必须兼顾家族利益。企业的所有权和经营权是决定企业命运和企业进行利益分配的核心权力，所有权与经营权两权的变化导致企业人员之间的关系改变，同时也带来了不同管理方式的变化。随着企业不断成长，家族企业比其他企业体现出更明显的两权统一与分离的变化关系。这一变化也将导致企业的管理方式随之发生转变，因此企业内部控制体系在该动态变化过程中也呈现出阶段性的特征。
　　笔者根据克林·盖尔西克等人的三环模式配合基于时间变化发展的三级发展模式进行逻辑推演，提出家族企业随着时间变化，将呈现出两个明显的趋势：一是家族的泛化；二是企业逐渐走向社会化、公众化。随着时间推移，家族必然寻求更广阔的发展道路，拓展产品市场、增加经营业务、扩大企业规模、对外筹融资等企业成长的内在需求将导致家族企业家不能仅仅依靠个人或家族的能力推动企业向前发展，而是必须将经营权逐步从家族企业的所有权中剥离出来。因此，家族企业所有权和经营权在逐步让渡的过程中形成了三个具有相对明显差异的阶段。
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第一阶段中，家族企业刚刚设立，属于初创期，企业规模小、人员少且管理结构简单，同时，家族企业家正值青壮年。企业的经营管理方式通常以夫妻档、兄弟档、父子档为主，家族企业的两权高度统一。在企业特征方面表现为未设立董事会或董事会成员均为家族成员并同时均为企业管理人员。
　　在第二阶段中，家族企业已经开始逐渐成长，经营业务开始向外扩张，要求更多资金、物资、人员的投入。如果企业发展状况良好，就能够达到企业发展速度超过家族发展速度的状态，此时，家族企业家无法从家族系统内获得企业发展所需要的所有支持。为了促进企业的发展，家族企业必须跨越家族的界线向外寻求和获取人、财、物等方面的支持，逐渐开始将一些管理岗位交由对外聘请的专业人员担任，有时甚至为了获得更好的企业发展机会，在进行筹融资的过程中让渡了部分原属于家族的所有权。
　　在第三阶段中，随着家族企业的不断发展壮大，企业管理逐步走向规范化并开始逐渐向现代企业转型。由于市场竞争加剧、企业规模扩大，对高层管理人员的素质和专业管理技能要求更高，家族成员没有能力或没有兴趣从事企业的经营管理活动并陆续退出企业管理层，但为了继续获得企业带来的利润，家族继续保留大部分的企业所有权。
　　在家族企业两权变化的上述三个阶段中，企业发生了多方面的动态变化，但对企业具有决定性影响的根本变化在于企业人员，该影响显著地反映于家族成员在管理层与董事会中的职位变更，而这一切均为基于所有权与经营权掩盖之下的企业剩余索取权和剩余控制权所决定的利益关系。人员是实施企业内部控制活动的主体，但企业中不同的人员层次和状态情况也将决定内部控制体系的变化和调整，其目的和作用就是通过适用于当前人员状况的内部控制体系来合理分配企业的权利与责任，进而保障企业的平稳、健康发展。因此，家族企业内部控制体系与家族企业两权变化密切相关。结合上述分析，可将家族企业内部控制体系的发展过程依次划分为内部控制初级阶段、中级阶段和高级阶段，如图1所示。　　
　　
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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、基于不同阶段的家族企业内部控制体系层次研究br />　　《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》更多地是站在监管者的角度，从外部的视角来归纳对于企业实施内部控制所应达到的一些标准和要求，为企业提供了全面的自省和内审空间，这些衡量标准主要针对企业内部控制体系实施的结果。然而，企业如何构建和完善一个适合企业发展的内部控制体系以帮助企业实现规范管理和经营并达到内部控制的目标，是企业更为关心和亟待解决的问题。为了帮助企业解决这一问题，我国有关学者的研究思路和方向主要集中在两个方面：一是基于对企业内部控制有效性的评价，通过实证检验寻找影响企业内部控制有效性的相关因素。例如，有学者基于内部控制的四个目标，通过问卷调查的方式，采取实证研究的方法对我国内部控制的影响因素进行了分析。还有一些学者针对不同内部控制的结构类型探讨了与之相对应的主要影响因素。二是从企业内部视角来思考企业内部控制建设的问题。有学者以委托代理理论、组织学理论解释公司治理、内部控制与组织结构之间的关系，并提出内部控制与公司治理不能割裂。当两权合一时，股东和股东会应直接实施内部控制；当两权分离时，利益相关者通过董事会或监事会实现间接控制。还有学者提到了对内部控制进行层次分类的思想。
　　笔者认为，前一种研究方向虽然对内部控制提高效率具有很强的针对性，但这些影响因素基本上是以孤立要素提出的，并不一定能够帮助企业构建一个具有可操作性的内部控制体系；而后一种思路通过不同方式的层次分类使得企业内部控制具有明确的针对性，从而使得企业在构建和实施内部控制体系时更加具有可操作性。但后一种思路在企业的适用性方面也存在着一定的局限性，主要是由于在对企业内部控制体系进行层次划分时，基本将某一时点作为切入点对企业内部做出静态的剖面分析，忽略了企业的动态发展变化过程中企业内部控制体系的层次和重点以及随之可能发生的相应变化。这种忽略并不属于主观意识上的无视，可能是由于未找到能够恰当地反映这一动态变化的载体造成的。家族企业从设立开始必然经历所有权和经营权从统一到逐步分离直至完全分离的全部过程，因此基于家族企业来剖析内部控制体系的阶段动态性并深入每一阶段进行内部控制层次展开探讨无疑是最具典型性和代表性的。
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第一阶段中，由于家族企业在创立初期所有权和经营权完全统一，其内部控制体系处于初级阶段。家族企业的所有者即为经营者，家族企业中的人员层次结构很简单，只有经理层和员工层。这一阶段家族企业中经理层兼具了管理层的功能，其人员均为家族成员，血缘关系和家族的共同利益产生的信任代替并超越了相互之间的监督，而管理的冲突主要体现在家族成员与非家族成员之间。所以，此时内部控制的重点便是经理层和员工层直接联系形成的作业控制层。由于员工面对的是具体业务和工作事项，这一层次的内部控制在实施中更多地应当关注具体业务和工作事项的规范化工作流程设计，并且由于一线员工的分工相对较为细致且固定，可以利用生产流水线等作为流程设计的载体，使内部控制体系发挥有效作用。同时，由于家族企业处于创立初期，规模小、人员少，个人的作用对企业业绩影响很大，因此这一阶段应当对员工的激励制度予以充分的重视。
　　在第二阶段中，家族企业逐步发展壮大，企业规模不断扩大、企业人员不断增加，仅仅依靠家族成员已经无法实施全面、有效的经营管理活动，家族企业在完善组织结构的过程中也增加了管理的层级，经理层更多地开始关注企业未来的发展战略，对员工具体工作的直接指导通过管理层来进行，管理层成为企业战略目标及各项经营目标的具体实践者。此时，所有权和经营权开始逐步分离，进入了家族企业内部控制的中级阶段。这一阶段的内部控制包括两个层次，一个层次是前期发展继续的作业控制层。该层次在内部控制初级阶段中已经形成了具体业务和工作事项的相应流程，但随着企业经营业务扩展及变化需要对这些流程进行调整和完善；另一个层次是经营权从家族成员手中部分分离后形成的管理控制层，该层次的主要目的是促进家族企业发展战略和经营目标的有效实施，该层次也应设计科学合理的工作流程。但由于缺乏类似生产流水线的固定载体作为依托，管理层的工作流程可能具有一定的随意性，因此需要配合权责明确的制度设计来确保内部控制效率。该阶段家族企业内部控制体系的工作重点在于：一方面应改进和完善作业控制层；另一方面应构建管理控制层。
　　在第三阶段中，家族企业走向公众化，家族企业的所有权与经营权已经完全分离。由于家族成员能力等方面的因素，家族保留可以获得企业剩余索取权力的所有权，而放弃、让渡了具有剩余控制权的经营权，其目的是希望依靠职业经理人的专业技能使得企业具有更大且更为持久的获利能力，以确保家族利益的可持续增长。家族成员不再是企业的直接经营管理者，进入了企业的治理监管层，外聘经理人成为真正掌握具体经营权的经理层。家族企业内部控制体系迈进高级阶段，也是内部控制体系最为庞大杂乱的一个阶段。由于在该阶段中两权分离产生家族企业内部控制体系中的战略控制层，在这一层次中有效协调治理监管层与经理层之间的委托代理关系是内部控制的关键，以保证经理层能够有效实施企业长期战略规划。为了促使经理层能够做出有利于所有者的决策，其内部控制体系的重点是确保合理、有效的制度设计和实施，这些制度包括对于管理层人员的选聘、绩效评价、权责利的分配与监控等。另外两个层次与前一阶段的两个层次基本相同，但在该阶段中内部控制体系从属于战略控制层，同时也需要根据此时企业的实际情况做出相应的调整。
　　家族企业处于不同的内部控制阶段时，其内部控制体系的层次是不同的。家族企业所有权和经营权两权结构的状况将决定企业内部控制体系的复杂程度，即两权分离程度越高，家族企业内部控制体系的层次越多、结构越复杂。同时，家族企业内部控制体系发展的各个阶段并非独立的，后一阶段是前一阶段的延续和深化；前一阶段是后一阶段发展的基础和平台。因此，家族企业从创立时便应关注和重视企业内部控制体系的构建和发展，并根据企业动态发展变化在家族企业内部控制体系的不同阶段对不同的层次进行完善和调整。
　　三、结论
　　企业是一个动态发展系统，其所赖以生存的社会是一个含括企业外延更大的动态发展系统。由于个体自身因素差异的复杂性和外部影响因素的多变性，往往将这种动态性更突出地表现为个体的独有特征。因此，本文选择具有最清晰动态阶段界限的家族企业作为研究对象，通过所有权和经营权之间的统一与分离，尝试对家族企业内部控制体系进行阶段划分，并进一步探讨每一阶段家族企业内部控制体系的层次结构及其相应的内部控制活动重点，以初步勾勒家族企业内部控制体系动态变化的整体脉络。
　　基于上述分析，家族企业内部控制是从低级阶段向高级阶段发展的连续完整体系，每一阶段家族企业内部控制的层次从简单逐步走向复杂，所以家族企业在实施内部控制时应当秉持循序渐进的原则逐步深入展开。《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》中的条款和细则是家族企业内部控制体系进入高级阶段后所需要达到的相应要求，内部控制初级阶段和中级阶段是对这些要求的分解、细化并逐步实现的过渡过程。家族企业构建内部控制体系时不应盲目追求过高标准和设置过高要求，而应在不同的阶段结合内部控制层次结构特征对内部控制体系进行调整和完善，寻找与家族企业最匹配的状态，保证内部控制体系发挥相应效率，帮助家族企业逐步规范管理并实现基业长青。X

　　（注：本文系“云南省高校科技创新团队支持计划”资助项目；项目编号：IRTSTYN）


【参考文献】
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