内控技能不是独门绝技
《中国会计报》：凭多年与企业打交道的经验，您认为目前国内企业在内控人才培养方面存在哪些误区？谢安：无论是美国的企业还是中国的企业，在内控人才的培养上都曾陷入过误区。
在《萨班斯法案》出台前，美国也并不重视内控人才的培养，其会计师事务所也一样。传统上，内控测试是为财务报告审计提供辅助性支撑的技术，内控审计方面的人才也相对较少。随着《萨班斯法案》的出台，企业又把内控当作单独的技能来看，很多专业讲座、书籍应运而生，一些培训机构也纷纷开设相应的课程。
这两种情况的出现都是因为在认识上陷入了误区。
其实内控方面的管理技能是要与个人的综合技能相匹配的，企业既不能不重视内控人才的培养，也不要把内控当作一项独门绝技而与其他管理技能分别开来。
事务所为企业输送了很多内控人才
《中国会计报》：企业一般从哪里外招内控人才？谢安：有外资背景或者在国外上市的企业外招内控人才的情况相对普遍一些，而它们比较喜欢从“四大”会计师事务所或者咨询公司挖人。从这个角度来说，会计师事务所为企业输送了很多内控人才。外招内控人才的最大好处就是见效快，他们有丰富的理论基础和实战经验，可以马上投入内控工作，解决企业最紧迫的内控问题。
但企业从中介机构挖“熟手”，往往要付出较高的薪酬，等内控制度固定下来并使之长效化后，企业会考虑减少成本。同时，如果企业对内控工作的定位仅仅是“合规”，那么内控部门的工作量会随着时间递减，而且会越做越机械。
而对于企业来说，这些外招内控人才的“性价比”也越来越低。此外，他们如果不能认同企业的战略，其工作不能与企业的业务实现很好的融合，就会与其他工作人员产生矛盾。这些因素都不利于外招内控人才在企业的长期发展。
《中国会计报》：那是否可以说，外招的内控人才都是企业的“过客”？谢安：不是，这主要取决于企业如何为内控定位。如果将内控定位为企业发展战略的支撑，那么内控人员的工作就不会是递减且机械的。因为随着企业的发展，后续工作中还会有很多需要创新的地方，这依然需要专门的内控人才。
花钱请了审计师企业就不投入骨干了？
《中国会计报》：会计师事务所该如何帮助企业培养内控人才？谢安：我们一直倡导联合团队的机制，希望能够在给企业做内控咨询的时候，为他们培养一些内控人才。通常来说，一个内控咨询项目开始后，咨询机构会先做90%的工作，其余的10%则交由企业人员来做，随着项目的推进，咨询机构的工作量会逐步减少，企业人员的工作量会逐步增加，直至双方完成工作交接。这也是我们帮助企业培养内控人才的一个过程。
但遗憾的是，有很多企业认为，既然已经花钱请咨询机构做内控制度建设了，就不再需要把自己的骨干力量投入到项目中，这样一来，参与内控项目的企业人员会很少，且本身素质有限，很难在项目中得到提升。
此外，当企业将人力投入到内控项目时，这些人的本职工作得暂停下来，那么他们的业绩该如何评价？项目做完后，他们考虑到内控工作不太好开展，往往会选择回到原来的本职岗位，而不留在内控部门，这样一来，在参与项目的那段时间里，他们的工作业绩可能会受到影响。
这些都导致了企业自己很难培养出合格的内控人才。
企业应把内控人才当作高级管理人才去储备
《中国会计报》：国外企业在内控人才培养方面有哪些经验可以供我国企业借鉴？谢安：国外企业的内控人才外招的居多，一方面，这与其人才使用机制有关，另一方面，在职业经理人文化熏陶下的企业高管不觉得自己培养的人员要比外招人员忠诚度更高。
另外，很多先进的国外企业是将内控人才作为企业的高级管理人才去储备的，它们将内控检查、评估的职能设在内审部门，而内审人才的流动又不局限在内审部门。因为这些企业的高管将内控、内审等部门看作是高级管理人才的摇篮，这就让企业内控人才的培养、保留具有了战略意义，也给了内控人才一个很好的奋斗目标，能激发他们的创新能力及工作热情。
《中国会计报》：除了建立联合团队，您认为会计师事务所还能在内控人才培养方面发挥哪些作用？谢安：会计师事务所对企业内控人才培养的间接影响就是通过其较高的执业质量，来影响企业的理念。因为当审计师去检查企业内控的时候，为了应对审计师的检查，企业事先需要做许多准备工作，这必然会促进其对内控人才培养的重视。
《萨班斯法案》开始生效的时候，美国也是通过会计师事务所的审计一步一步地去推动法案在企业的实施的，美国的监管机构很擅长利用中介机构帮助其推动某些监管要求，这点是我们可以借鉴的。监管机构要求事务所进行内控审计，将压力传导给了事务所后，事务所自然会把压力转移给企业，这就会推动企业对内控的重视。
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