在竞争激烈的重压之下，一手研发、一手经营，华大智宝力求在平衡中稳健前进。
文/郑函
“高新技术领域听起来很神秘，但由于竞争激烈，产品可谓是白菜价，尤其在电信领域，产品毛利率非常低。”北京华大智宝电子系统有限公司（以下简称“华大智宝”）财务总监樊俊英透露在智能卡领域竞争日益激烈。
自2006年中国实施国家信息化发展战略以来，作为信息化城市的重要组成部分，智能卡应用正在逐渐渗透到人们的生活之中，金融、支付、交通、医疗、身份识别、物流、证件等领域都能看到智能卡的身影。智能卡的应用已经普及到人们生活和社会的方方面面，大力发展推动着城市产业和生活服务的智能化与产业化升级，对建设智慧城市发挥着重要的作用。
随着应用领域的增多、发卡量的日渐增加，广阔的市场前景也吸引了更多企业进入其中。樊俊英强调，即使是对排名行业前五的华大智宝而言，丝毫也不能掉以轻心，必须左手研发、右手经营，两手都要硬。
研发至上
华大智宝是中国华大集成电路设计集团有限公司控股的高新技术企业，是国家认定的集成电路设计企业。主营业务包括集成电路产品及其应用系统的开发、生产和销售，主要产品集中在智能卡、数据安全、专用集成电路及应用系统领域，覆盖了加油卡、交通卡、社保卡和网银盾、加密U盘、电路保护板、读写器等产品。目前华大智宝的年经营规模约为7亿元，拥有员工270人左右。
相较于其他企业，高新技术企业在财务上呈现出研发投入和人力成本高的特点。作为高新技术企业的主要资产，从业人员相对年轻且学历较高，人力成本相对较高。除此之外，在公司的成本构成中，除了其他经营性成本之外，研发成本占据剩余成本的一大半。
“华大智宝的核心是产品的两端，一端是核心技术的研发，另一端是新产品的市场化。”樊俊英认为，“只有市场化才能实现新技术的落实、成本的转化，给企业带来效益。这两个核心是企业费用支出的主要方向，其中研发更为重要。”
如今智能卡技术已经比较成熟，传统的应用市场几乎饱和，大型项目中小企业难分一杯羹，要开拓更广泛的市场，就必须创新应用。由此在智能卡发展呈现出应用为王的时代下，重视研发、不断创新成为必经之路。
高新技术企业的研发主要分为基础研发和针对现有产品和市场升级改造的应用研发。樊俊英说，企业想要持续不断的盈利，针对产品的应用研发所占的比重较大，而对于具有高风险的基础性研发要把握时机，合理投入。基础性研发可以带来技术上的领先，代表着企业未来3到5年的发展方向，但未来市场的走向和研发成果是否能够实现则具有很大的不确定性，即便能够成功，将技术产品化并推向市场还需要2到3年的时间，市场能否接受产品，市场培育、引导消费者需要过程。所以从风险控制的角度，基础性研发的项目评估立项要有严格流程和合理预期，项目宜少而精，且投入不会给公司造成太大的资金负担，定位精准能够与市场更好的衔接。
目前主要负责资金管理、预算管理以及与上级股东单位的沟通交流的樊俊英强调，财务人员需要对业务具备一定理解，虽然有时受到行业限制，无法像专业业务人员一样理解透彻，但也要从财务层面根据成本效益的原则给予数据支持。樊俊英解释说，高新技术产业不像普通制造业，业务的技术专业性要求财务人员必须深入学习、了解本行业特点和业务特性，根据行业特点和发展规律分析呈现出的财务数据表现，在此基础上为公司整体决策提供可靠财务依据，“这对于财务如何帮助业务精准的把控风险有着重要的意义。”
专注经营
智能卡的核心是芯片，华大智宝的业务是将上游的芯片转化为能够应用于各个行业的产品。当下电子行业的竞争异常激烈，且产品同质化现象严重，尽管智能卡的市场广阔，作为跻身行业前五的华大智宝，想要在市场中立足发展也面临诸多挑战。
由于秉行着轻资产的战略，华大智宝重点致力于产品的研发，将生产制造外包，所以材料的成本控制主要落实在上游芯片和其他材料的采购。由于近年人力成本的增加，华大智宝的材料成本也随之上涨，而与此同时，由于智能卡市场扩大，涌现出许多智能卡制造商，产品的价格正在下降。
与此同时，由于智能卡企业的下游大多为政府、银行等机构，这些终端机构在产业链上处于强势地位，是产业链的主导环节，议价能力强大，尽管需求量大但对利润的挤压也很大。
在这种围追堵截的境地之下，资金管理和预算管理成为重中之重，樊俊英强调，“这两项工作做好能够给企业带来促进作用。”
在预算管理上，由于目前华大智宝处于成长稳定期，主要客户相对稳定，整体预算大体在可控范围内，但由于电子行业激烈的市场竞争格局，华大智宝整体以市场为导向组织自己的生产经营活动，所以预算采取以销售为核心的固定预算管理模式。年初根据董事会批复的预算分解落实到各个部门后，每半年进行一次预算调整的流程。
樊俊英介绍，过去几年华大智宝的资金流非常顺畅，公司经营没有受到资金短缺的困扰。近两年由于智能卡市场的迅速扩大，公司发展速度加快，收购对企业的资金流也带来了一定影响，资金需求的压力在增长。尽管华大智宝尚未使用商业银行贷款，现在未雨绸缪，正在积极沟通联系，一旦企业需要资金支持时可以及时获得帮助，保证企业运营不会受到资金紧张的影响。
从财务管理的角度，更首要的是从内部加强管理，盘活自有资产，加强对存货和应收账款的管理。华大智宝从去年开始就逐步对各事业部、各项目下的应收账款管理和存货进行清理，要求每个月上报应收账款的回款计划，采购部门则每个月上报付款计划，二者结合对资金的平衡做出预先安排。对于已经无法流转的存货及时进行处理，减少对资金的占用。
华大智宝的客户性质决定了坏账风险极低但回款账期很长。例如华大智宝的网银盾与商业银行的合作方式是代销，无法短时间内获得回款的同时还要持续供货，这给华大智宝带来了资金压力。樊俊英说，尽管应收账款对财务进行资金管理非常重要，但真正实行操作的是业务部门，财务部门对业务部门只能通过指导和考核的方式进行激励和督促。过去在现金流充裕的时候，华大智宝对业务部门应收账款的考核并不是重点，近年希望能将其作为考核项，使之成为业务人员的内部动力，减少公司资金的压力。
在公司发展过程中，为了扩大规模华大智宝也进行了小型的收购。在樊俊英看来，并购是企业发展的一个环节，目的是为了实现企业的总体目标。并购一定要符合战略发展的方向，在实施过程中注意策略和方式。并购最大的问题是会带来财务风险，对企业的资金流带来较大的影响，这时就需要财务人员发挥筹资的能力，寻找筹资途径和方式。“但对于做实业的企业而言，并购并不是工作常态，重点还在于日常的经营管理之上。”
寻求平衡
和许多财务人员一样，樊俊英的财务生涯始于基础会计工作。职业生涯始于山西一家大型国企的樊俊英，随着职位的升高，渐渐发现企业已无法满足个人的发展需求。“在这家效益并不是特别好的国企中上升的空间不是很大，所以当时决定来到北京寻找新的发展路径。”经过会计师事务所的过渡时期后，樊俊英于八年前加入华大智宝。
深植于国企之中的樊俊英表示，华大智宝的优势并不是来自于国企的性质，而是首先在于其处于国家政策支持的行业之内，其次在于华大集团的最大股东是中国电子集团公司，集团拥有强大的资金和行业内的技术优势，作为旗下的子公司可以依托集团获得较好的生存环境。
此外樊俊英认为，国有企业在有优势的同时也同样存在劣势，例如在机制上并不像私企那么灵活，尤其在操作业务时会受到各种限制。樊俊英认为，任何企业都有自己的优势和劣势，无论在哪种企业中工作都需要平衡二者，克服困难。
财务总监作为公司的管家，与企业一把手能否在价值观和经营理念上相契合非常重要。樊俊英说，很多业务决策与财务息息相关，如果经营理念、思路一致，财务对业务的决策支持作用会很明显、很有效。而如果大方向上背道而驰，财务工作就会遇到很多困难。
八年前智能卡的应用并不广泛，行业刚刚起步，担任这样一家公司的财务总监需要总控公司财务的各方各面。“从事财务工作需要担任和体验不同的角色，这对我来说是一个能够涉猎财务管理诸多方面的机会，对财务工作能力的提高很有帮助。”樊俊英认为，从企业发展来看，单独的实体企业在创办初期，财务总监的职能是对单体企业财务的总控，如果想要获得进一步发展，更上一步台阶，就需要在集团化的背景下参与集团化管控的提升。
樊俊英说，在职业规划上对自己的职业道路要有计划和期望。这种期望并不局限于物质回报和地位，而是对职业发展的计划。明确在一个阶段职业发展的目标是什么，在当下所处的公司中能够实现目标的哪些部分。如果现有公司平台能够契合目标，就应当定下来，直到目标达成后再去寻找更多发展。她相信任何公司都不会是一无是处毫无学习的价值，频繁、无目的地跳槽对职业发展并没有好处。
樊俊英认为，单纯从财务工作本身而言，无论在国企还是私企，无论在高新技术企业还是其他类型企业，财务工作的内容没有明显差异，不同之处在于公司文化以及不同行业特点对财务细节工作带来的影响。相对于私企较大的灵活度，国有企业在财务工作上比较规范，遵章守法。“学习一门学科首先需要了解其规范是什么。”她认为初入行业在国有大型企业中从事财务工作，对规范地走职业道路大有裨益。
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