第三方物流企业内部控制环境建设研究

近年来，随着电子商务的迅猛发展，第三方物流企业的规模急剧扩张。作为独立于供需双方为客户提供专项或全面的物流系统设计或系统运营的物流服务机构，如何在快速增长的同时保证质量，实现可持续发展，是摆在众多第三方物流企业面前的一个课题。内部控制是一种新型的企业管理工具，于20世纪90年代初由美国COSO委员会最先定义，被称为企业管理的中枢神经系统（周小燕，2010），其在第三方物流企业中的应用是解决其发展困境的有效手段。

一、内部控制在第三方物流企业发展中的作用

（一）内部控制有利于第三方物流企业防范经营风险

第三方物流规模的急剧扩张无论是对整个行业还是对单个企业都蕴含着巨大的风险，从居高不下的投诉率和曝光率就可以看出存在的众多问题。而内部控制可以通过对第三方物流企业未来经营风险的评估，找出企业管理的薄弱环节，设定有效的控制约束机制，以避免各种问题的出现，将经营风险扼杀在萌芽状态。

（二）内部控制有利于第三方物流企业顺利实现管理目标

第三方物流的发展主要依靠业务部门的推动，但业务部门的首要目标是业务量的增长，和企业的利润目标不完全一致。通过内部控制制度的设计和有效实施，企业的管理者可以及时了解业务部门的实际运行情况，一旦发现问题就可以采取措施进行控制，从而促使业务部门的目标和企业的总目标保持一致，保证管理目标的顺利实现。

（三）内部控制有利于激发第三方物流企业员工的工作积极性

物流是一个较为特殊的行业，工作枯燥，劳动强度大，这是造成很多第三方物流企业员工流动率高的主要原因。内部控制通过建立严密的考核和监督制度，能够更加真实地反映每个部门、每个员工的实际工作绩效，配合必要的物质和精神激励手段，可以有效激发员工的工作积极性，提高工作效率，降低人员流动率。

（四）内部控制有利于第三方物流企业维护投资者的利益

第三方物流要想为客户提供专业的物流服务，必须自建物流基础设施，购买大量的设备和工具，投资巨大，而且回收期长。这些资金如果完全依靠企业自筹不切实际，需要广大社会资金的支持。内部控制可以完善第三方物流企业内部的公司治理，使整个企业的经营更加规范合理，在顺利实现企业利润目标的同时，保证投资者投入的资金保值增值，增强投资人的信心。

（五）内部控制有利于提高第三方物流企业的核心竞争力

核心竞争力是企业在激烈的市场竞争中持续获得竞争优势的重要保证，是每个成功的企业必须具备的一种能力。第三方物流企业面对激烈的竞争，同样需要建立自己特有的核心竞争力。内部控制注重企业战略目标的制定和实施，通过有效识别和防范企业经营中的各种风险来实现战略目标，提高企业的核心竞争力，实现第三方物流企业的可持续发展。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、第三方物流企业内部控制环境存在的问题br />
在COSO委员会提出的内部控制的整体框架中，内部控制主要由五个部分组成，分别是控制环境（Control Environment）、风险评估（Risk Assessment）、控制活动（Control Activities）、信息和交流（Information and Communication）、监控（Monitoring）。其中，控制环境是整个内部控制的基础，是企业发展的引擎，决定了内部控制其他组成部分实施的有效性。我国第三方物流企业由于大多成立时间较短，发展速度快，造成内部控制的基础薄弱，内部控制环境存在诸多问题。

（一）企业上下对内部控制不够重视

内部控制在20世纪90年代才有了较为完整的框架，对第三方物流企业而言，完全是一个新生事物，很多人根本不知道什么是内部控制，内部控制有什么作用。加上第三方物流发展非常迅速，企业的管理者大多把注意力集中在规范化的经营方面，企业上下对内部控制的重视不够。很多第三方物流企业根本没有建立完善的内部控制制度，或者只是形式上建立了制度，但没有人去监督实施，制度形同虚设。企业管理者对内部控制制度建设的忽视导致对一线员工的工作缺乏有效的监管制约，出现了大量的违规舞弊现象，影响了第三方物流企业的形象，带来了巨大的经营风险。

（二）企业公司治理结构不完善

目前我国中小型的第三方物流企业大多是个体户或家族企业，缺乏公司治理意识，大型的第三方物流企业虽然实施股份制经营，但公司治理结构并不完善。很多物流企业根本没有董事会和审计委员会，而只设置了总经理一个高层管理岗位，或者由总经理兼任董事长，造成了总经理的权利过大，缺乏制衡，大大影响了内部控制的监督作用。在股份制的物流企业中如果总经理所持股份较少，其所作的决策可能更多的是基于个人利益的最大化而不是股东利益的最大化，投资者的利益难以得到保证。企业内部没有设立专门的内控部门和审计部门，难以有效地对业务部门的活动实施监督和控制，内部控制的效果大打折扣。

（三）企业内部审计设计存在缺陷

内部审计的目的是帮助企业的管理者及时了解内控制度存在的问题，并提出改进建议，保证内部控制的持续实施。内部审计应该成为企业内部控制的主要力量，但目前我国的很多第三方物流企业内部没有设立专门的审计部门，而是将审计工作放在其他部门中开展。审计的对象仅仅是针对财务部门，目的是为了保证各种财务报表数据的真实性，忽视了内部审计对其他部门工作的调查、评估作用。有的物流企业虽然设立了审计部门，但级别不高，独立性差，所有的审计工作都是在高层的授意下进行，只是个人意志的体现，而无法成为内部控制的有力工具。
（四）企业内部各职务的权责不清

权利和责任的划分既反映了企业的组织架构，也决定了内部控制的效果和过程。第三方物流企业内部常常存在权责划分不清楚的情况，首先体现为部门的划分存在问题，很多部门的工作存在交叉，而有些工作却没有相应的部门来进行管理，这直接造成了内部控制过程的混乱；其次就是多种职务的相互融合，一些第三方物流企业为了节省人力，将本该由多个人配合完成的工作交由一个人来完成，员工既是监督者又是执行者，内部控制的效果根本无法保证。

（五）企业员工的业务素质普遍不高

内部控制的实施是否有效，关键取决于内部控制系统人员的素质情况。第三方物流企业在规模急剧扩张的同时，人员的流动率又偏高，造成员工的业务素质普遍存在问题。首先表现为在一线员工的招聘过程中，缺乏科学的标准和程序，难以招到高素质的人员，加上内部培训体系不健全，员工的知识、能力、观念等难以胜任岗位要求，使内部控制的执行失去了基础；其次是管理人员由于对内部控制的不重视和不了解，使得在内部控制的设计和执行上，缺乏相应的专业知识和经验，只能用书本上的知识来生搬硬套，无法根据内外环境的变化来及时调整内部控制体系，导致大量内控失效情况的出现。

（六）企业文化建设薄弱

企业文化是一个企业的灵魂，决定了企业内部员工的思想和行为，是内部控制环境的重要组成部分。第三方物流企业的成立时间普遍较短，加上企业管理者对内部文化作用的认识不足，造成了企业文化结构缺失，文化的影响力偏弱。没有了企业精神和价值观念的指引，员工的价值取向变得多元化，无法团结一致去发展企业，忠诚度和归属感差，人员流动率高，极易破坏内部控制制度的各项规范，使整个内控系统流于形式。

三、第三方物流企业内控环境构建策略

（一）加强教育，强化内部控制理念

为了从思想上引起企业上下对内部控制的重视，第三方物流企业必须通过教育来强化内部控制的相关理念和知识。由于员工对内部控制知之甚少，加上文化和业务素质不高，教育必须遵循由浅入深、简单灵活、方式多样的原则。从内部控制最基础的内容开始，结合第三方物流企业不同部门、不同层次的特点，采取灵活多样的教育方式。对基层的业务部门，由于员工工作繁忙，文化水平不高，可以采取播放视频、印制简单易懂的宣传资料、在工作场所布置宣传栏的形式来开展教育；对管理人员，则适合通过研讨会、相关专家的专业讲座以及脱产教育的形式来进行思想教育。解决了内部控制思想上的问题，内部控制制度建设和执行中的困难就会迎刃而解。

（二）完善公司治理结构，有效实施控制监督

内部控制和公司治理两者关系密切，内部控制是公司治理的基本内容，公司治理是内部控制环境的构成要素，是内部控制的前提。为了完善公司治理结构，第三方物流企业必须转变现有的经营模式，从个体或家族经营转向股份制经营，只有企业员工特别是管理人员的个人利益和企业的整体利益保持一致，才能降低经营风险，最大限度保证投资者的收益。在实施股份制经营的前提下，第三方物流企业要建立董事会，实现董事长和总经理、董事和经理的职务分离，改变经理权力过度集中的情况，并在董事会下设立风险管理委员会和审计委员会，由风险管理委员会负责拟定和执行内部控制程序，审计委员会负责监督和评价内控效果，将结果和建议及时反馈给风险管理委员会，两个部门相互配合，以完备内控体系，实现第三方物流企业的全面风险管理。

（三）强化内部审计治理，展开全面监控

为了有效发挥内部审计的作用，第三方物流企业必须设立高规格的、专业性的内部审计机构，如在董事会下设立内部审计委员会，专门负责整个企业的内部审计工作。内部审计的对象不能仅限于财务部门，而应该针对企业的各个部门，尤其是对业务部门的审计。在审计时，要根据不同部门的具体情况选择关键控制点并制定相应的内部审计指标，如运输部门的送货准点率、订单满足率，仓储部门的库存周转率和配送部门的配送差错率等，这样才能及时发现各部门在运转时存在的问题，采取对应的措施，避免经营风险。为了发挥内部审计的独立性，企业要建立科学完善的审计制度和程序，确保内部审计不受个别人员的操控，一旦发现问题，要严格根据规定采取措施，做到有章可循，违者必究。

（四）有效进行权责划分，合理实施授权

要保证整个内部控制过程的合理有序，第三方物流企业必须实现各部门、岗位的合理设置和各职务权责的有效划分。在设置部门和岗位时，要遵循不相容职务相互分离的原则，确保各个部门、各个岗位的工作没有交叉。如作为物流基本功能要素的运输、储存、装卸搬运等作业活动，在运行时是相对独立的，就必须设置不同的部门对其进行有效的管理，而一些具体的业务环节如货物采购、验收及货款支付则要通过设置不同的职务来保证执行和检查工作的相互分离，避免一部多职或一岗多职，这样一旦发现问题可以及时纠正。此外，在进行岗位设置时，要根据每个岗位的具体情况为其分配权力和责任，并且要保证权责对等，有多大权力就必须承担多大责任，有权无责或者有责无权都会造成内部控制的失衡，如采购部门应该有权来选择供应商，同时又要为供应商出现的问题来承担相应的责任。

内部控制是一个动态的活动过程，因此权责的划分也要能够根据环境的变化进行调整，这就要求第三方物流企业合理实施授权。授权时一是要把握授权的度，度过大可能会造成权利的失控，度过小的话被授权者就无法顺利开展工作；二是授权的同时要授责，被授权者在得到权力的同时，必须承担相应的责任，以防权利被滥用；三是授权后要进行监督检查，授权者的责任并没有因为授权而减轻，必须经常性地对被授权者的工作进行检查，发现问题，随时指出。

（五）推进人力资源建设，提高员工素质

内部控制的主体和客体都是人，因此人是整个内部控制的关键，针对第三方物流企业人员素质不高的情况，必须不断推进企业的人力资源建设。人力资源建设首先要根据企业内部不同岗位的特点制定相应的招聘标准，然后按照科学合理的程序进行招聘，只有这样才能确保每个进入企业的人员都是符合要求的，能够适应相应的工作岗位，确保内部控制的顺利实施；其次要经常性地对员工进行培训，不断提高员工的素质与能力，建立员工对企业的忠诚感，减少人员流动。在培训的目标和方法上要因人而异，对一般员工的培训主要通过简单的理论指导和实践操作来强化其知识和技能，使员工能够适应企业内部控制的要求，顺利开展工作；对管理人员的培训可以通过理论学习和案例分析探讨来提高其内部控制意识，并学会根据不同的情况运用合适的方法和手段来保证内控的效果。

（六）树立核心价值观念，完善企业文化结构

为了积极有效地发挥企业文化在内部控制中的作用，第三方物流企业必须树立具有自身特色的企业精神和价值观念，并由内向外建立完善的企业文化结构。深层文化是整个企业文化的核心，针对人员流动率高以及内控意识薄弱，第三方物流企业要重点培养员工的团队精神和风险意识，使员工认识到企业是一个整体，所有部门和成员的目标是一致的，企业在经营过程中始终面临各种各样的风险。只有这样，大家才会重视内部控制，主动去维护内控的有效性。中介文化是企业文化的中间层次，是深层文化的外延，第三方物流企业要根据深层文化以及企业的具体情况建立有利于内控的规章制度，如规范的货币资金管理制度和全面预算管理制度，使内部控制有章可循。表层文化在整个企业文化中处于最外层，是深层文化和中介文化的外在体现，针对客户满意度较低，第三方物流企业可以通过为客户提供优质的物流服务以及展现良好的企业环境和容貌来赢得客户的认同，向外界展示内部控制的良好效果，也能够激励员工进一步去践行内控制度。

在电子商务的推动下，第三方物流企业的发展机遇和挑战并存，只有深刻认识到内部控制在整个管理实践中的重要性，不断强化完善内部控制的各项环境要素，给内部控制的其他活动奠定坚实的基础，企业才有可能在激烈的市场竞争中维持竞争优势，获得可持续的生存和发展。

【参考文献】
[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/br
[1]论文检测天使-论文免费检测软件[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/shu.html />
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作者：郭玉杰