竞争优势视角下的企业战略并购风险分析

摘要：各企业需要考虑结合市场竞争的优势，进行战略并购。应该深刻分析行业发展环境及企业自身内部要素和外部竞争能力因素，才能最终实现企业的和谐发展。


随着第五轮企业并购浪潮在西方发达国家的逐
步铺开，企业经营运作动机已被人们定义为短期利
润效益追求和长期综合化发展追求的结合。近年
来，随着我国社会主义市场经济体制不断深化发
展，不少企业在生存竞争中暴露出只求短期利润而
忽视长期运作稳定性，对“低成本”肆意扩张的弊
端以及对风险的缺乏清醒认知，给我国企业进一步
发展造成负面影响和障碍。而从企业竞争优势的角
度实施战略并购，这对于我国企业规避上述弊端和
风险，实现持续发展，有着重要的战略指导意义。
一、基于竞争优势理论的企业战略并购分析
基于竞争优势框架导向的企业战略并购对于广
大企业而言具有重要意义。现结合竞争优势理论及
其对应的企业战略并购，对此类并购在目前中国企
业层面的现实困境与风险，并联系行业外部环境和
企业内部管理，以及企业家方面进行如下的分析论
述。
（一） 竞争优势理论综述
英国著名经济学家张伯伦于20 世纪三十年代
提出了竞争优势的概念（《垄断竞争理论》）。1978
年，霍弗、申德尔就企业的外部市场竞争优势与其
内部管理结合研究，提出了基于竞争优势的战略管
理。虽然迄今对于企业的竞争优势管理尚无确定型
概念，但从中可以发现这一概念的相对和竞争特
性，并提出企业根据市场竞争，结合自身综合市场
竞争实力提供更好的产后服务，进而获得企业市场
竞争超额部分的边际利润，并在长期的竞争实践中
形成相应的稳定态势。
随着世界贸易的逐步扩展，技术进步的日益激
烈，企业竞争并购也日趋激烈并逐步成为其市场竞
争的重要发展手段。这不仅表现在通过企业市场竞
争并购获得的日常经营生产过程中与市场和外部竞
争伙伴的协同效应，以及对应的资源优化配置和共
同化资源互补；也可以迅速扩展其市场份额，同时
通过战略并购获得相应的生产和内部管理的优势提
升，最终取得一定的技术升级而绕开国际竞争和市
场销售壁垒。当然，任何行为举措的选择不可能没
有风险。只有辩证地看待企业竞争优势与并购风
险，才能实现企业国内外竞争的最终成功。
（二） 企业战略并购的竞争优势理论框架分析
企业基于竞争优势进行的战略并购以利益为主
导，其主要优势如下：
1．行业及外部环境的战略并购优势。根据迈
克尔·波特的竞争学说分析可知，企业市场竞争优
势是基于企业所在产业的总体环境而定的，这主要
是基于企业所处行业的吸引力和企业行业竞争的相
对低位和全球范围内的产业竞争节点低位，而其中
企业的产业对应吸引力构成企业市场竞争和其战略
并购成功与否的关键，且其中的产业竞争环境主要
是波特五力的具体互动作用，也就是迈克尔竞争力
分析框架中的潜在进入者、替代品、购买者和供应
商的议价能力以及现有竞争对手的竞争。我国的盛
晓单，胥朝阳，康庆陶（2004） 康庆等学者也证实
了这一点。
2．企业内部能力及资源优势。根据资源及能
力学派的观点，企业作为资源整合的功能主体，涵盖其能力和存量资源的竞争优势主要是企业进行异
质化资源控制的能力，这不仅单指企业相较于外部
竞争对手的自我亏缺性资源和仿制难度较大资源，
也指的是企业自主更新以适应竞争环境变化的能
力。
3．企业家领导风格及竞争精神文化。虽然，
外部环境及内部资源整合能力均是企业竞争优势和
并购的必要条件，而更为主导的及根本的是企业家
领导风格及其企业内部的竞争文化与精神。企业家
的上述精神特质及文化追求不仅能具体作用于各种
内部持有资源和外部竞争优劣势，而且关乎整个企
业的运作，成为竞争优势的真正驱动力。并且，作
为领导风格和竞争文化传递的主体，企业家竞争具
有不断发现企业内部存在的价值特征，并加以放大
利用，进而挖掘市场竞争机遇，成为企业经济运作
的导向。这其中，领导的创新主旨也能进一步引导
好规范企业的外部竞争与内部并购，从而降低整体
实践行动的各类风险。

　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、竞争优势视角下的企业战略并购风险分析br />（一） 战略并购的产业竞争风险
随着世界经济一体化趋势日益显著以及进程的
日益加快，企业战略并购面临外部环境等客观因
素，尤其是在我国高速发展的社会主义市场经济体
制下，大量行业环境不确定性因素会导致企业战略
并购的风险增加，特别是其中的员工社会关怀和安
置福利、劳动法律环境保护问题、科技进步及对应
产权变动影响等问题，都作为社会宏观方面的战略
并购影响因素。市场竞争中的科技进步因素则对应
了部分企业产品的迅速被淘汰，这对企业而言是获
取利润的一大障碍。而从市场竞争角度考虑则应结
合行业整个链条中的供应和购买商，进行相关分析
方可获得准确信息，也可保持供应商及其在行业整
体而言的稳定性，以尽量削减对应风险。
根据上述分析，可以从2004 上汽以5 亿美元
对韩国双龙48.92%的股权并购中看到：由于上汽
不仅高估并购后收益，并对被并购方的文化认知不
足，导致最终不能融合而难以展开。可见，企业选
择战略并购时，必须充分掌握产业竞争的各种规
律，盲目行动只会导致并购失败。
（二） 企业战略并购中的自身内部能力与资源
整合风险
企业战略并购的竞争优势风险主要可以分为以
下几种： 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一，企业并购前后的资金需求给企业带
来了资金流动性及对应可能的债务风险，进而危及
企业竞争；第二，由于基于竞争优势并购带来企业
之后的战略规模化发展，但同时内部管理难度进一
步加大，企业面临自身管理的同时须面临竞争优势
导向下的业绩改善压力风险；第三，战略并购后存
在资源冗余有待之后进一步筹划整合的风险；第
四，企业同时面临战略并购后竞争优势策略在人
事、经营、生产和市场等方面的协调挑战，尤其是
人事和文化的挑战所构成的部分企业面临的又一大
风险。
（三） 企业战略并购过程的企业家自我价值肯
定风险
进行竞争优势战略的并购企业基于规模的扩大
和人事的增加，其领导管理层社会认可及知名度提
高，个体内在满足感增强，而进一步进取和最大限
度整合资源进行创新的勇气和毅力是否能在并购后
企业内部传承，这对广大兼并后企业特别是其所有
者或经营管理者而言，是一个巨大的挑战和重大的
风险。
三、结语
随着经济社会的进一步发展，各企业想要在市
场竞争中脱颖而出，就需要考虑结合市场竞争的优
势，进行战略并购。然而其间存在各类风险，对此
应该深刻分析行业发展环境及企业自身内部要素和
外部竞争能力因素，进行综合权衡并在实践中积极
规避，才能最终实现企业的和谐发展。
作者：高伟良 单位：浙江省工业设备安装集团有限公司）