多元化经营集团管控体系创新研究

一、引言

多元化经营的企业集团作为现代企业发展壮大的一种重要形式，其管控体系的构架一直是实务界和理论界探讨的核心问题。尽管理论上公司战略领域一直强调“核心竞争能力”的重要性，实务中“归核”一直是中国大型企业集团战略愿景中的“核心关键词”，但在我国企业界存在着一个不争的事实：一批大型国企、大型民企集团等步调一致地开始了多元化经营之旅，从而产生了称为“中国企业第二次无关多元化之路”的进程。这些多元化经营的企业集团的边界越来越模糊，经营范围越来越广泛。多元化经营集团的管理控制系统的构建是一个兼有理论、实操和政策层面的复杂议题，这种复杂性源于这些集团所涉及的行业普遍无关多元化和跨区跨国运作，企业规模通常非常大、并始终呈现“母-子-孙公司”纵向多链条式的集团内部科层组织结构。在多元化经营过程中，难以避免地出现了诸如成本费用控制不力，投资决策不科学、债务规模增长过快，亏损子公司增多，经营风险不断积累等问题，一些企业集团管控能力不足，管理层级过多，管理风险不断累积，内控机制不健全甚至严重缺失。可喜的是，近年来，国资委和一些大型集团在管理制度和控制体系创新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各级国资委在对企业的产权界定、规范董事会试点与法人治理结构、战略计划与全面预算管理、深化信息化手段和企业信息系统、EVA考核、高管公开招聘、内部控制与全面风险管理（ERM）、平衡计分卡（BSC）与战略地图等，这些管控制度已经系统地进入到国企集团内部。但这些制度在设计和贯彻中缺乏系统性、全面性、协调性和有效性。如何有效整合这些管理控制工具，使其能有效支撑多元化经营的企业集团“做强做优”，成为一个十分迫切的现实问题。对此，部分集团企业在管理实践方面也进行了一系列探索，包括：中粮的6S管理体系，华润集团“调整总部的管控模式、设置战略业务单元管理层级序列”，新兴际华集团全面推行“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动机制”，中国五矿对境外企业贸易融资实行统一授信、集中管理境外自有资金和中长期融资，海尔集团“自主经营体ZZJYT”，以及美的集团推出的“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”原则框架下的“分权体系”，但这些管理创新的案例，有的只适应于核心业务比较聚集的企业集团，有的因其独有的企业文化等制约很难被其他企业集团复制；有的则是处于过于制度的“技术”层面，缺少必要的“顶层设计”。这些疑问、局限和挑战，也促使了对多元化经营集团管理控制系统的进一步探讨。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、管理控制系统文献综述br />
管理控制系统（MCS）是指一种管理过程中所形成的权责结构，这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。Simons （1995）强调所有组织都必须搭建起三种相互支撑的控制结构体系，即：决策权配置体系、经营业绩评价体系以及基于业绩的薪酬体系。Ferreira & Otley（2009）将MCS定义为变革的绩效管理系统PMS：组织为了传达由管理层确定的关键目标和目的，通过分析、计划、计量、控制、奖惩等手段来推动战略性过程管理和广泛推行绩效管理，以及为支持和促进组织学习与变革而采用并不断发展形成的所有正式与非正式的机制、流程、系统和网络。即，MCS 旨在提升组织的效率和效益，重心在于控制主体的能力建设、对受控对象的可控性以及在动态环境中管理绩效（ 即结果） 与企业目标之间的关系上。

Merchant & Van der Stede （2007）提出的MCS包括结果控制、行为控制、人员控制和文化控制。Kaplan & Norton （2008）提出了一个闭环式管理控制系统，该系统由战略制定、战略转化、规划运营、监督与学习、检验与调整战略五个阶段构成，并为每个阶段提供了工具。一个有效的、闭环型MCS应该能够集成“远景、战略、资源分配从公司顶部向下流动；执行、创新、反馈及学习从前方和后方向上回流”。也有学者把MCS 划分为机械型和有机型。机械型控制主要依赖正式的规则和标准化的操作流程，有机型系统则比较灵活，更注重快速反应，同时还意味着减少规则和标准化流程，以及提供更丰富的数据。Malmi & Brown（2008）指出MCS是一个由文化控制、计划、集成控制、奖励与薪酬、行政控制的“组合”。高质量的MCS同时具有“松和紧”的特性，既有严格的控制同时各层级也有自主权和创新能力，MCS应为企业创新提供制度导向和资源支持。

MCS又分为正式控制和社会（非正式）控制，其中正式控制主要针对企业常规的、可预见因素而采用的规则制度、信息系统、激励机制、预算制度、绩效管理、差距分析等控制机制，这些机制又分为要求员工达到实现特定目的的结果控制和对员工的行为进行实时监控的行为控制。社会控制关注组织内部的非计划因素、自发行为等问题，主要采用非书面的政策、企业的文化、共同的价值、信念和行为模式、共同的目标和远景。以前不少学者认为社会控制仅仅是正式控制系统的补充，但最新的研究结果越来越强调以文化、信任、沟通、学习和培训机制为主要方式的社会控制，这在很大程度上是无形的，且在变革决策流程、提高管理效率、引导员工行为、实现总体目标上的作用至关重要。

也有学者认为MCS构建具有十分明显的路径依赖性，即在理论研究和实践操作中形成了目标导向、过程导向、因果关系导向这三种范式。目标导向范式以德鲁克主张为代表，组织应设置绩效目标来指导和控制管理者的行为，可以依托财务指标本身的勾稽特性对绩效目标进行逐级分解，进而通过对指标的监控来达到管理控制的目的。过程导向范式以全面质量管理为代表，强调通过设计一整套组织层面的控制系统和设置若干关键的控制节点来规范和约束员工行为，进而保证整个绩效产出过程受到控制。

Simons（1995）将MCS 定义为一套与企业战略共同演进的动态控制机制；同时，将战略视为一个具有动态边界的系统，将战略制定过程视为一种交互过程。在此基础上，提出了四种管理控制杠杆：信念控制杠杆、边界控制杠杆、诊断控制杠杆和交互控制杠杆，并把每一种杠杆都置于一个使其发挥作用的系统中。

基于上述研究，笔者认为，日趋整合型的管理控制系统MCS理论应成为引领我国多元化经营集团的理论基础，也指明了构建整合性的集团管控系统的基本方向。

三、多元化经营集团管控系统基本定位

（一）整合运用各种管理控制工具，提高工具间的匹配度 目前已有的管理控制工具较多，如预算系统、KPI、EVA、 ABC与AMB等，每一种管理控制工具都能在一定程度或某方面实现管控目标，但各自有其导入与运行前提条件，也各有制度上的利弊。因此，一个企业尤其多元化经营企业仅仅导入一种管理控制工具远远不够，但如果同时导入一批管理控制工具也非常危险，最危险的是对于这些管理控制工具的使用“朝令夕改”。这个度的把握需要每个企业认真研究每种工具的内在价值、需要的运行环境和可能出现的制度后患，再审时度势，相互匹配地导入相关的管理控制工具，谋求获取管理制度创新上的集成效果。

（二）淡化传统思维定式，导入创新思维 在管理控制系统的构建中要淡化诸如“严格控制”、“结果主导”、“数字”、“客观”、“集权”等传统思维定式，逐步加大导入“管理服务”、“过程监管”、“定性分析”、“主观判断”、“授权”等创新性思维。传统管理制度建立与运作的思维完全定位于简单的委托代理关系，以及管理者与被管理者对立明显的制度前提，这一制度思维模式隐含许多假设，如管理者（股东、高管和集团总部）是企业各类资源的唯一提供者、管理者拥有决策的全部信息、管理者的各种能力超强，被管理者主要任务就是提高这些资源的使用效率。目前，央企已全面导入EVA指标考核，这一制度安排充分彰显了股东价值与超额收益的种种理念，但EVA指标也隐含着“财务结果至上，不太关注业务经营过程”的管理理念，还隐含“总部（股东）对经营战略的决策是正确无误的，无需修正”的假设。显然，这些管理理念与假设越来越远离企业管理现实，这也是很危险的管理理念。在不确定性竞争外部环境和多元化经营的内部情景下，必须放松这些苛刻的理念与假设，逐步加大导入“管理服务”、“关注过程”、“定性判断嵌入”、“主观评价”、“分权授权机制”等创新性思维。在新型MCS的构建中，集团总部（母公司）必须克服“居高临下”、“领导者”、“救火队”等管理理念，提高“管理服务”、“咨询建议”、“指导老师”、“制度研发”、“无为而治”等扁平互动、上下联动的管理理念。

（三）全面整合正式控制和社会控制，构建融“制度、流程、员工、文化”于一体的管控系统 正式控制机制主要基于传统科层制下的管理控制系统，以保护企业拥有的资源不被竞争者所复制为目的，以控制员工的行为为主要方式，将重心聚焦于企业资源利用效率的提高，力求通过对员工实施的控制来降低员工的机会主义行为和道德风险，确保组织目标的实现或绩效的提升。在企业集团完全以正式控制为主导的管控体系中，正式控制制度主导下的弊端和制度风险显而易见。因此，有必要在国企集团管控体系中加大“非正式控制”的嵌入力度，而多元化集团管理制度设计与实践中应该全面整合两类观点：一是组织观点，即将管理控制定位于一个信息沟通、目标设定、业绩评价和以业绩为基础的报酬确定；二是行为观点，即关注管理控制的人性方面，强调包括充分授权方式如上司如何激励下属实现目标等。

（四）立足企业集团“做强做优”构建管控系统 要架构集全面洞察动态的外部竞争环境、产业发展态势、企业品牌、内部业务模式、财务资源、技术创新与人力资源等各类资源获取与利用，并可复制的管理控制系统。当今企业集团管理控制系统的构建，必须摒弃以往的理念，如保护现有资源免受侵害，或提高现有资源利用效率；执行与落实战略；防止错误、损失和防范风险等制度防护功能等；转向一种新的理念，即：面对日益动荡的商业环境，持续发现和修正企业所面临的机遇，感知市场变化、攫取动态能力和整合内外各种资源；不断评估、修正、扬弃现有战略的能力；从保驾护航，到价值创造型MCS。也即从组织制度的视角驱动企业的竞争能力和发展优势，这种管理能力是高水平的制度惯性，因此新型的MCS必须具有组织惯性和管理惯例的基本特征，即高度程式化、可重复或可复制、更开放的管理体系。

四、多元化经营集团管控系统构建方案

（一）明确多元化经营集团总部的定位，重塑总部的权力范围与责任功能，持续提升总部管理能力 集团管理控制的主体无疑是集团总部。很多集团治理与管控理论都把总部（母公司）视同“黑箱”不予关注，或者假设基于一个“功能齐全、能力超强”的集团总部的视角来研究母子公司治理问题，显然这种主张非常偏颇，尤其对于我国集团公司管控的一个不可回避的问题是总部的管理能力问题，因此如何构造总部的管理功能和管理能力，是集团管控的基础。打造“做强做优”集团管理系统离不开集成集团投资决策权、制度安排、资源配置的“权力总部”；此外，各种管理控制工具的有效使用也特别需要配置一个有决策力、判断力、话语权的“强势总部”。我国不少集团管控体系中也是把总部定位于战略规划中心、投融资决策中心、资本运营中心、财务控制中心和人力资源管理中心等。这些定位主要是明确总部的“权力”。集团总部（母公司总是作为子公司的股东）权力是法律赋予，这与“谁投资-谁拥有企业-谁控制企业”的财务资本逻辑完全一致，如何定义总部的“权力”法理上都没有任何障碍。但从现实出发，总部的权力与责任“超强”，也就必然要求总部的决策与管理“能力超常”。而且多元化经营集团的总部能力肯定需要更超常的管理能力。为了梳理多元化经营集团总部的能力，还需要梳理、明确集团总部应该履行的责任范围。我国的各类集团总部能力要求包括：运筹帷幄、高瞻远瞩，在市场趋势、政策感知、信息获取、决策转换等方面呈现极强的领导力，能够有效关注企业面临的需求、风险和机会，决定企业发展的方向与目标，包括经营范围、组织结构、资源配置方式、运行机制等。这种总部必须具有战略决策、配置资源、集中操控的能力。
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总之，多元化集团总部的能力是一种组织领导力，通过各种正式和非正式的控制手段对下属企业进行有效控制，并协调资源，解决冲突，控制风险，实现组织整体目标的复合能力。

（二）厘清集团管理控制的基本范围，清楚各层级的权责边界控制 所有多元化经营集团都是多级法人的集团制企业，从会计上说合并会计报表是这些集团企业的主体报表。这些集团具有三个特征：一是集团母子公司的层级结构表现为“一级控股、二级为主、多级并存”，即集团母公司经常仅以股东身份出现，没有实体业务；二级子公司集中了集团的主营业务和主要资产；孙公司（三级企业）数量有时最多，部分企业还有更多层级的企业结构；二是总部对受控企业的控制有全资、绝对控股、相对控股，还有合营、联营子公司；三是业务多元化，特别是无关多元化，这类集团业务之间集合效应低下。管理控制系统的构建重要任务就是在这种复杂的内部结构与组织系统中，明晰各责任层级“不能做什么？”或者“什么事情只能由总部统一做？”或者“只能在总部明确授权范围内做？”无疑这一边界要谋求集团整体运营效率，更重要的是通过严格的制度与统一的流程，防范集团管控风险。在一个复杂的集团系统内，这种权责边界的划分肯定是动态的、权变的。但在每个特定阶段，要通过集团一系列制度加以明确界定、清晰规范，这些制度包括集团的授权制度、职责分离、细化预算指标、固化的IT系统和信息管理、苛刻的内部审计、公开的会议与严格审批流程、违规问责等。尽管这一要求是多元化经营集团管控制度所必须的，但与集团是否多元化经营无关。

多元化集团特别要关注财务边界问题，尤其要关注：（1）资金流动边界。集团集中统一而不是分散的资金管理系统，现金资源是集团化管控的基本要素，集中和统筹全集团现金资源是集团化管控的基本导向。对于多元化经营的集团，由于各业务板块的现金余缺差异性使得这种集中管控与配置的经济效果更明显。（2）信息透明边界。为避免各业务板块、下属企业的“信息孤岛”和“信息不对称”，提高集团各类信息的决策与管控的相关性，集中统一全集团的管理信息系统也是集团制度安排和总部的责任范围。（3）风险受控边界。集团发展的最基本前提就是持续经营，其基本状态就是要使企业始终处在战略方向上和安全边界内，致力提高营运效率，即始终平衡效率与风险。管好财务结构就是确保财务结构始终处在安全边界内，以防范各类风险。

（三）推行以确保集团战略目标、资本绩效、财务业绩为目标，以外部竞争性标杆为依据的诊断控制 从战略推进、资源配置与集团目标的角度，多元化经营企业集团的管控呈现出诸多极具挑战性的理论与实践问题：一是如何获得与配置多元化经营战略所需要的各种资源（尤其是财务资源）？二是总部如何设定这些不具有可比性的各类产业发展所需财务资源的依据或标准？如何在多种业务中合理地分配资源，提高资本使用效率，并管控好扩张集团经营规模与提升企业集团核心竞争能力之间的关系？三是集团总部如何简捷、有效地确定对各不同产业、不同业务板块的年度经营目标？四是作为股东（或控股股东）的母公司总部如何用简捷直观的指标评价全集团和各业务板块的财务、人力、技术资源利用效率、投资资本效率？

集团管控系统的基本目标和主体任务始终离不开集团战略目标、业绩合同、计划预算指标、质量与服务、业绩评价与薪酬激励计划等。管控系统必须致力于集团战略发展和经营效率提升，多元化集团尤其要通过内部治理与管控系统优化资源配置和提高生产效率。能够支持企业战略、资源利用与绩效的管控系统必须具备三个制度条件：（1）财务承诺。即企业必须能够把财务资源用于促进企业竞争能力、技术创新的生产性投资。（2）组织整合。把人力和资本资源整合到一个集团组织内部集中开发并配置。（3）内部人的战略控制。把战略控制权置于对企业具有组织承诺和能力的管理者手中，使其能够把资源配置于各项有效投资。 显然，实现价值目标的过程中完善公司内部治理与管控机制才是关键。

实现上述目标的管控体系与制度流程就是导入“诊断控制”模式。所谓诊断控制是指高管高度放权的例外管理，高管确定目标并下达预算指标，聚焦关注核心成功因素（KPIs）。下级对结果负责，有权采取自己认为合适的方式完成关键绩效指标。高管与下属之间除了正式的书面报告之外并无直接讨论，强调提供必要的激励、资源、信息，确保组织战略与预算目标的实现，目标确定以自上而下的流程，但数据确定要大力引入来自各相关行业水平和竞争对手的外部标杆，提升业务单元的市场竞争能力。即集团内各业务板块的子公司主要不是跟其过去比，而是横向比，明确自己在这个行业中所处的位置。以竞争力标杆为标准的目标设定、差距分析绩效考核有两大特点：首先，它是一种相对指标；其次，是横向比，跟标杆企业、跟外部市场比，而不是纵向比。各业务板块的经理人的报酬水平与价值贡献，是由市场决定的，而不是由一个基于历史的绝对指标决定的。当然在标杆选择过程中也需要总部高管的“诊断”能力：（1）如何选择恰当的标杆企业？参考标杆企业如何制定战略？如何把握标杆企业的选取是否具有适当的挑战性和全球视野？分析各子公司的业绩指标为什么有差距？（2）对于对标过程中的各种问题具有超强的判断力与处理能力。根据标杆企业指标，如何制定进取性预算？（3）总部是否能够为各业务板块达成目标提供必需的资源和管理服务？

（四）着力导入交互控制，构建多元化集团内部差异化、多样化的管控模式，提升集团的创新能力 多元化经营集团除了内部组织结构复杂性外，还具有同时经营多种产业、需要面对不同的商业竞争市场等特征。这种集团是多种产业、相异的战略主张、不同盈利模式、产品不同寿命周期的有机组合，有的业务崇尚“低成本战略”，有的推行“差异化竞争”或“聚焦战略”；有的产业奉行“轻资产战略”，有的是“重资产战略”；有的产业优势是源于“技术领先”，有的则源于“品牌优势”；有的盈利模式比较成熟，有的还很不成熟；有的产业打算长期经营，有的准备择机退出，有的还在孵化期间等。多元化经营集团业务现实，离开对各类业务经营及其组合的思考，集团管控系统就成为无源之水。从这个复杂多变业务的视角，多元化集团总部不可能采用整齐划一的、可以简单复制的管理制度与控制工具，需要集中集团全体智慧，尤其是要充分调动直接面对外部市场的下属企业经理员工的积极性与创造力，大力导入交互控制。

与诊断控制不同，交互控制主要有以下特点：（1）高管严肃认真的关注和参与。中层经理及下属的主要职责在于收集大量的信息，向高管汇报交流，交互控制的方式在高管的持续关注和下属的自主决策权之间达到制衡的状态。（2）高管和下属之间面对面的汇报、质询与对话。区别于诊断控制，在目标的执行阶段交互控制中下属需要在执行过程中不断向高管报告。（3）聚焦于战略的不确定性。诊断控制仅仅对于事前确定的核心绩效指标进行关注；而交互控制是聚焦于导致战略高度不确定的环境因素，通过与下属的讨论交流，掌握最准确的信息，从而不断对战略以及实现战略的方式进行调整。

在企业实务中，由于多元化企业经营的环境迥异、不确定性高，高管很难对众多子公司的经营情况充分掌握，在这种情况下，集团管控系统不仅要遵循和服从既定的战略，同时还要关注和应对战略本身的不确定因素，发现新的战略机会，调整在各个子公司间的资源配置。在公司预算指标的制定上充分赋权子公司经理，将预算目标制定的权力以及根据市场变动随时调节预算的权力下放至子公司经理，充分调动子公司的积极性和忠诚感，提高子公司的自主性。同时，增加非财务目标在预算计划中的重要性，提高预算的弹性，降低预算与收入的关联性，以使变化的信息可以随时被捕捉、考量并融入预算，降低预算松弛等行为问题，促进新产品、服务和流程开发。总部也可以通过交互控制将组织的目标、理念传达给组织成员，促使有关组织的机会、威胁、优势和弱势等重要信息在子公司和总部之间的交流分享，从而形成组织内部共同发现、商讨和解决问题的平台，成为一种组织交流、学习、产生创意和新的战略的管控系统。

（五）构建极具文化凝聚力和价值观高度一体化的集团信念控制，持续提升集团软实力 严格来讲，信念控制区别于文化控制。“信念”主要是一些类同的元素，是共同的价值观、信念和行为规范的总和，它特别强调企业共同的信念与精神。而“文化”除了这些共同信念外，还强调员工个人心理、行为倾向对组织运行与绩效的影响，包括对组织的认同度。笔者将两者结合起来统称“信念文化控制”。从管理经济学角度分析，文化是一种低成本的创立和强化契约、合作、信任的系统，良好的组织文化能节约交易费用、降低沟通成本、强调共同目标、改进效率，成为一种难得的战略资产。信念文化是集团企业的软实力，不仅是多元化集团企业组织凝聚力的体现，也是集团总部组织领导力的载体。

对于多元化企业集团，信念控制有着特殊的意义。由于集团的经营领域和产品复杂多样，子公司在各自的领域内高速发展，加之集团内部的频繁重组和结构调整，为企业集团系统内的员工理解企业集团的存在目的和发展方向、以及对企业集团产生归属感和忠诚感提出了较大的挑战。推行信念文化控制，从母公司控制力视角，首先要探讨、识别多元化集团的信念文化陈述内容与方式，并研究各子公司的文化陈述受母公司文化陈述的影响程度，以判别母公司对各子公司的信念文化控制力的差异及其具体表现。其次要从集团发展战略出发，着眼于企业文化建设长远发展，研究企业文化发展规划，彰显信念文化引领作用和企业特色的文化建设体系。再者要把企业价值理念融入集团管控系统，尤其重视用集团信念、文化理念引领总部能力、边界控制、诊断控制与交互控制，注重把信念文化融入到集团的具体管理制度中，并做到有要求、有目标、有评价、有考核，实现信念文化科学管理，并形成集团优秀、独特的信念文化。

五、结论

笔者从央企集团自身的经营特征出发，将央企财务治理机制与其经营特征相结合，从而创新性地提出央企集团财务治理模式及其管控制度体系。由于具体的财务治理机制的提出是基于央企集团的经营特征和目标，并针对央企集团所面临的现实问题，这一创新体系更具有实操性和现实意义。一方面深化了央企治理问题的理论研究，另一方面也有助于改进和完善央企集团的内部治理机制，从而实现资源的优化配置和央企经营效率的提升以及其社会责任作用的实现。

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作者：汤谷良