内控体系有效性初探-以华菱钢铁内控体系建设为例

一、内控体系概述
1.内控体系建立的背景与必要性
推行内控体系建设，既是适应国内外资本市场监管的需要，又是企业提升自身经营发展水平的要求。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会继2008年6月28日发布国内首部《企业内部控制基本规范》之后，于2010年4月26日发布了《企业内部控制配套指引》，该指引自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行。华菱钢铁作为湖南省执行该指引的试点企业之一，于2011年强化了内控体系建设和内控执行情况自我评价及外审年度评价体系。

2.内控体系的内容

（1）制定内控战略

内控战略规划作为内控管理的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一站，其重要地位取决于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到管理层的预期目标。因此内控战略目标应与企业战略目标严格保持一致；目标实现标志应该明确而具体；目标必须与本企业的实际情况相符合，并清晰明了；内控工作理念应当明确；目标确定过程必须得到最高管理层的批准和确认。

（2）机构设置

内控机构设置的主要工作包括：确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员的具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素质要求、工作的具体原则等。目前国内大型的国有或上市公司，通常在监督决策层设置监事、独立董事、董事会下的审计委员会；在运营管理层设置内部审计部或监察部等职能部门。在BP这样的国际化大公司，设立了专门的内控部，可以雇佣非财务、非审计资格的人员参加内控审计检查工作。

（3）系统培训

由于采用现代企业内控管理的具体操作方法将直接影响到企业现有的权力结构，因此，企业内控管理人员必须要对所有相关利益者进行系统的内控培训，在系统运行之前，把阻力减到最小。实施培训前要编制培训资料、确定培训计划。培训资料应尽量使用案例解释各种概念。内控案例应当以本企业已经发生的事件为主，适当选用社会案例。

（4）作业实施

实施内控作业的项目主要包括：制定企业内控管理程序或者运营管理程序；评估检查企业的授权管理系统是否科学、清晰合理，是否存在越权和越级的潜在风险；潜在利益冲突调查；依据内控审计指导实施内控审计；组织风险评估；内控问题调查（ICRQ），调查内容应当根据企业管理风险变化情况和以前年度审计发现的普遍弱点进行调整；评价考核内控工作；内控工作报告，报告的内容应当以提供管理咨询意见和建议为主。

（5）检查评估

检查评估主要包括两方面：一是对企业各个业务操作的日常检查评估，二是对正在实施的内控系统的检查评估。评估的方式可以是企业内部自我检查评估，可以聘请外部审计师进行评估，也可以邀请具有一定资格的独立第三方对企业进行检查评估。


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[1]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr二、内控体系有效性的内涵及评价标准br />
就内控体系有效性的内涵而言，COSO报告（1992）认为，如果公司的董事会和管理层能够合理地保证经济实体的经营目标得到实现、财务报表可靠、遵守相关法律和规章制度，则内部控制系统是效的。内部控制的判断思路如下图所示(附图)：

对内控体系有效性的评价是通过对内部控制有效性的评价来实现的。内控有效性的评价指标，华菱钢铁采用德勤会计师事务所的评价模板，分为24个流程，其中公司层面8个，操作层面16个，435个控制点，华菱钢铁总部、三个钢厂及财务公司根据各自的业务情况选择了适用的控制流程，具体列表如下。

三、影响内控体系有效性的因素

1.管理层对风险的态度。一个企业处在市场经济环境中，面临着市场风险、运营风险、财务风险等各种各样的风险，在市场不景气的情况下，管理层可能会为保生产顺行、降低运营风险的同时，采取了赊销等降库存手段，从而加大了财务风险。如果不赊销，财务风险是不存在，但企业可能会陷入限产或停产的经营困境。对财务风险或谨慎或冒险两种不同的态度，在华菱钢铁三个钢厂的取舍不尽一致，管理层对风险的冒险态度，势必削弱了内控体系的有效性。

2.对内部控制的认识。有的可能被内控评价等表象所迷惑，把内控当成测试组、审计组等少数人的事情，只要能应付测试和审计就可以了，内控10月份到来，来年2月份就走了，像一阵风，刮刮就无影无踪了。其实内控有无外部评价，本质上早就存在，如申请、审核、审批流程本身就体现了内控的不相融职务要分离的精神，华菱钢铁很多业务也是这么做的。存在并不表示没有缺陷，华菱钢铁应该借内控外评的机会，系统地审视内部控制有哪些不完善的地方，找出差距，防范控制风险。内控也不仅仅是梳理完善管理制度、编写内控手册，而是要通过合理授权，明确各级人员职责，增强控制能力，使财务预算、资金结算、项目投资、物资采购和产品销售等关键环节始终处于受控状态，达到体系可靠、风险可控的目标。

3.内控交叉测试的模板不能一成不变。之所以成为了模板，首先强调的是通用性。我们在引用模板时，应考虑钢厂的具体情况，有主有次，有轻有重地进行个性化设计，使测试更具有针对性，避免交叉测试流于形式，有助于提高测试效率和效果。2011年在华菱钢铁某钢厂做交叉测试时，华菱钢铁高层对测试组没能深入地揭示关键流程的问题提出批评。其实2011年作为测试工作的头一年，测试组要在规定的时间内完成模板所设置的程序化的工作已经在加班加点的赶进度了，对关键流程的重点测试实在无暇顾及。目前华菱钢铁已把交叉测试固定为每年进行一次，结合自己的实际情况，考虑管理层的具体要求，华菱钢铁在通用模板的基础上设计具有本单位特色的内控交叉测试工作显得尤为关键。

4.管理层对内控测试及内控审计发现缺陷的重视程度。尽管外部审计师和交叉测试组可能存在人员素质良莠不齐、评价标准不规范等问题，但他们作为受过专业训练的评价人员，相对独立的立场，对于他们提出的内控缺陷，无论是交流层面的还是报告披露的，企业管理者应本着“有则改之”的虚心态度和实际行动，整改内控缺陷，强化内控管理。

5.内控体系建设的实用性。由于内控体系建设所聘请的外部专业服务机构多为会计师事务所，其控制活动多从财务报表的角度出发，可能无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合。同时，会计师事务所评估企业存在的风险时所秉承的谨慎性原则，也可能从根本上造成对风险控制的环节较多、力度过大，一定程度上降低了企业的运营效率，同时可能使执行人员误认为公司对其信任度降低从而挫伤了其积极性。另外，内控体系建设可能与企业遵循的其他管理体系融合度不足，甚至可能存在较大冲突。特别是运营多年的优秀企业，建立了很多的管理体系，如ISO9000、ISO14000、ERP、绩效考核体系、质量健康安全环境体系等，内控体系建设必须与这些管理体系相融合，才能充分发挥其服务企业战略目标的职能。

四、实现内控体系有效性的努力方向

1.管理层对风险应持合理的谨慎态度。尽管高风险的领域报酬也高，一旦风险失控，损失也大。因此在各种风险不可同时兼顾而控制的情况下，首先将各类风险按影响的大小、性质排序，然后对主要风险、关键风险采取措施加以控制，切勿盲目地顾此失彼，像华菱钢铁某钢厂表面上避免了限产之类的运营风险，却陷入了库存积压或坏账之类的更严重的财务风险。

2.加大内控体系的宣传与培训力度，强化员工内控体系建设观念。
为使内控意识在广大员工的脑海中扎根，要采取灵活多样的方式，继续加强内控体系建设的宣传培训工作，要充分利用有线电视、网页、工作简报等媒体加大宣传力度。同时，要经常通过举办内控专业知识培训，特别对主要管理人员进行培训，使内控氛围更加浓厚。其中华菱钢铁某钢厂适当地将一些新手加入到内控测试组，采取以老带新、边测试边培训，起到了较好的培训效果。

3.加强内控交叉测试工作的组织与管理。特别是对测试底稿等模板的优化，使测试工作在考虑本单位工作实际情况和管理层的具体要求情况下更具有针对性，一方面可以充分发挥测试组熟悉经营管理业务的优势，另一方面可以集中力量深入揭露关键流程的控制问题，提高工作效率，促进内控工作有效性的加强。

4.管理层应深入分析内控缺陷的产生原因及影响程度，采取切实有效的措施加以整改，降低控制风险。有些内控缺陷，确实不是某一部门、某一中层管理人员所能整改的，最高管理层应牵头加以整改，不能让缺陷一个个堆积起来，使内控工作面临的阻力加大，影响内控有效性。

湘潭钢铁公司/李巧云