民营企业人力资源外包中的风险及控制

摘要：民营企业在近几年的发展突飞猛进，为了增强自身的核心竞争力，越来越多的企业选择人力资源外包。但在外包过程中也面临诸多风险。本文主要对外包过程中可能出现的外包决策、外包商的选择、合约、员工认同及监督控制的风险进行分析，并提出了相应的控制措施。
关键词：中小民营企业  人力资源外包  风险
        0 引言
        我国许多企业尤其是一些新兴的民营企业，由于资金和规模的限制，没有专设人力资源部门，没有完善的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工，核心员工流动率高，员工满足度差，严重制约了企业的发展，为此更多的民营企业选择了人力资源外包。所谓人力资源外包，就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。通过人力资源外包让企业专注于企业核心竞争力的发展，最大限度的发挥人力资源的使用效率，有效地控制人力成本，但是作为新生事物，它的出现和发展为企业带来巨大优势的同时，也必将引发新的风险。
        1 外包决策的风险及其控制措施
        英国牛津大学信息管理学会和密苏里大学的商业研究员追踪了8年的26宗人力资源外包记录，做出的国际性研究报告结论是，这些外包超过35%以失败收场，失败的原因绝大多数是由于公司最初的决策不当造成的。主要原因是在进行外包决策时，没有很好地考虑自身的情况和外界的环境，所以引发了失败的风险。
        针对外包决策风险，科学的人力资源外包决策包括四个步骤：
        1.1 成立人力资源管理外包委员会 为了降低管理成本，聚焦核心业务等，企业必须成立相关部门和人员组成的内部人力资源管理外包委员会，审议所有的外包决定，研究有关信息、资料、外包服务商的项目计划书，并且确定选择外包服务商的具体标准，以期适应企业未来的发展计划以及员工与管理人员对将要外包的职能需求等。
        1.2 选择并确定外包的职能 在初步选择外包职能时，应该先界定此项职能是否适宜外包。企业应将那些独有性和稀缺性强的活动内部化，对一些通用和标准化的人力资源管理活动则应实施外包；人力资源管理功能的价值取决于是否能帮助企业提高核心竞争力。一般地，以两个尺度来衡量人力资源活动：一个是价值尺度，将人力资源活动区分为高价值和低价值两类，高价值指对达到组织目标具有直接作用的活动，低价值指事务性的管理活动；另一个是独特性尺度，将人力资源活动分为高独特性和低独特性两类，高独特性指对组织是非常特殊甚至不可替代的活动，低独特性指日常活动。
        1.3 基于核心竞争力的分析 核心竞争能力是指某一组织内部的一系列相互作用的技能和知识的结合，它应该具有使一项或多项业务的技术和成本达到同行业领先水平，在竞争领域内使企业处于明显优势的能力。民营企业的核心竞争力是企业以特定的方式沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，是个性化发展过程的产物。一旦被竞争对手模仿并掌握，那么竞争对手就会逐步缩小原来与企业存在的差距，甚至完全超越，最终使得该企业的核心竞争力成为一般竞争力。
        1.4 基于成本收益的分析 在人力资源外包问题上，企业最关心的是提高人力资源效益，降低管理成本。进行科学合理的成本收益分析将有助于帮助企业进行是否适合开展某项人力资源管理职能的决策。
        2 外包商选择风险及控制措施
        民营企业选择外包商时，一般要成立专门的工作小组，对外包商的能力进行评估。由于外包方和承包方之间存在着委托代理关系，而双方的信息很可能不对称，所以很容易产生风险。风险主要有两种类型：逆向选择的信息不对称风险和道德风险。
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        为此民营企业要采用如下措施来控制风险：
        2.1 制定服务规格说明书 主要包括服务标准、确定达到的目标、确定企业与外包商的关系。内容要包括工作区分、责任区分、服务水准、服务信用或未达到绩效时的赔偿、合约如何修改等等。
        2.2 列举潜在的候选对象 要尽量多地收集信息，分析信息，并且要求合作规划或者策略规划部门，对这些公司进行分析。重点关注候选外包商的核心实力、经验记录、专业知识、系统和流程、宗旨和理念。
        2.3 评估外包商 评估流程应该辨别出服务理念、企业文化、专业技能及经验积累和价格等方面。
        3 合约风险及控制措施
        外包合约通常是厚重、充满细节的文件，它们经常被视为风险产生的根源。外包合约中可能的风险主要有合约的基础、合约的内容、绩效不良时的管理、无法预知的变动、合约的终止等。
        3.1 合约的基础。一份合同必须是以双赢为基础。特别是人力资源外包合同的执行时间一般是三至五年，甚至十年二十年。
        3.2 合约的内容。合约应以清楚、正确和普通的用语来制定适用的工作范围，以及清楚定义出合约保障范围内各方的角色、责任、义务和期许。合约对合理目标和绩效衡量方法，以及对付款期限和条件都应有所注明。
        3.3 绩效不良时的管理。对外包商未能达成既定绩效目标时，合约上必须注明管理此状况的方法。合约要能处理各类不同的失常状况。
        3.4 无法预见的变动。在一开始的合约上，有必要对未来变更合约内容的流程加以注明，通常被称为“变动控制”。
        3.5 合约的终止。注明任一方在某种情况下可以在到期前，单方面要求合约终止的条款。对允许一方单方面终止合约的事件，合约应有广泛的说明，合约还应对引发和完成合约终止的所需程序提供说明，同时应将外包商的退出手续包括在内。
        4 内部员工的风险及规避措施
        将人力资源管理职能外包会产生来自于内部员工方面的风险：外包人力资源管理职能，必然会影响到部门中一部分员工的自身利益，如机构精简后，一些员工可能被辞退，或者被换岗，也可能被取消或减少训练机会。如果对该部门人员处理不当，一方面会影响其他的在岗员工的积极性，如担心自己会不会失业等等；另一方面，也可能使转岗或下岗的员工不满情绪高涨，从而给企业造成较坏的影响，甚至更大的打击。
        企业需要做三种沟通工作来避免可能出现的风险。①要与所有员工沟通。②要与到企业的服务商方面的员工沟通。③要与因没有工作岗位可提供而被解雇的员工沟通。
        5 监督和控制的风险及控制措施。
        通过外包人力资源管理的部分业务，可以使人力资源管理部门将精力集中于核心业务。但是由于外包服务商是一个外部独立运作的法人实体，和企业间是一种合作伙伴关系，而不是隶属关系，这就意味着风险的产生。
        要控制监督与控制的风险，首先，要重视监控和评价外包服务商的工作进度和质量，以使其按协议要求不折不扣地办事，从而达到预期的目的。然后，企业应该以适当的频率和外包商定期进行服务绩效讨论会议。企业应对外包商说明，他们在评价会议时所需提交的报告，而且报告应在会议前提交，越早越好。如果没有足够的时间来详读这些报告，那么评价会议就没有多大意义。最后，要对外包商未能交送合约认同的服务进行处罚。
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        总之，民营企业在人力资源外包的过程中如果能从上述几个方面注意风险的控制，将大幅提高企业的外包成功的可能性，同时也可以使民营企业更好地适应外部经营环境的变化。
参考文献：
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[3]陈方.人力资源外包风险规避.人力资源开发.2006.1.
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