组织公民行为的理论探索及实践运用

[摘要] 组织公民行为从1983年提出至今已受到学术界的普遍观注。本文结合了国内外众多学者的观点，对它的概念、作用等方面进行了阐述，并提出其在实践中运用的意见。
　　[关键词]组织公民行为 绩效 帮助行为
　　
　　一、引言
　　越来越多的管理者在实践中发现，组织的绩效不仅来源于员工创造的任务绩效，更多的时候还要受到周边绩效的影响。周边绩效（Borman W C&Motowidlo S J，1993） 不是直接的生产和服务活动，而是构成组织的社会、心理背景的行为，包括自愿的行为，组织公民行为，亲组织行为，组织奉献精神。组织公民行为在其中占了很大的权重，对组织绩效有着重要的贡献。它类似于员工的角色外行为，是不受与组织签订的正式合同或内部的规章制度约束，而是发自内心做出的利他人利社会的有益行为。这种行为不仅能够促进组织内部和谐，还能有效地整合和节约人、财、物等方面的资源。
　　
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二、组织公民行为的理论探索
　　1.概念
　　本文对组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）的理解是：(1)它是员工的角色外行为，不受岗位职责和工作说明书的约束，员工实施与否完全取决于个人对组织系统的感知和价值观导向；(2)组织不提供正式的奖惩赏罚系统来对这种行为进行激励或抑制，员工做出这种行为不会收到立竿见影的物质效果，拒绝这种行为也不会受到组织的惩罚;(3)OCB是一种外显的积极行为，能够被接受者所感知；(4)OCB与任务绩效有着密切的联系，合理善用能够提供正向支持。
　　2.作用
　　任何一个组织对岗位职责的界定和工作说明书的设计都不能做到尽善尽美，组织的成功在很大程度上都要依赖于员工的自觉和奉献精神。虽然组织公民行为是员工所做的一些琐碎小事，不能立即提高企业效率和创造利润，但从组织的长远发展和与个人的互动关系来看，它却起着不可替代的积极作用：
　　(1)营造出一种和谐友爱的氛围。组织内部成员有困难需要帮助时,其他同事会伸出援助之手;出现空岗情形时,相邻位置的员工会主动承担他人的工作责任,减少上司重新调动人手补岗的麻烦。
　　(2)有利于团队成员之间和跨部门成员之间的工作开展与合作。每个个体都会设身处地替他人着想，尽可能减少彼此之间的差异性，与其他的群体成员求同存异，必要时还会从大局出发，牺牲自己以服从群体。
　　(3)有效降低离职率，吸引和留住优秀人才。基于组织公民行为而产生的和谐友好氛围，高度的组织认可度和满意度会让员工从心灵上感受到人与人、人与组织之间的真诚关爱，从而更加忠诚于组织，对组织不离不弃，就算组织暂时经营不善或者其他单位高薪聘请也不会背叛初衷而另谋高就。
　　三、组织公民行为在管理实践中的应用
　　通过前面对组织公民行为的理论探索，可以发现它会对组织产生多方面的积极效用，如何才能扩大组织公民行为的影响范围，使其进入良性发展的轨道，规避一些负面效应，本文认为可以从以下二方面入手：
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　　1.建设基于组织公民行为的组织文化
　　要想让一种积极正面的行为在组织中盛行，需先将其置入组织文化的土壤中，一段时期的磨合后终会成为大家默守的准则。组织文化之所以对良好行为具有导向作用，在于：(1)它有强大的凝聚力和向心力，会引导内部成员遵循共同的价值取向、道德规范、行为模式，并能够消除成员之间的隔膜，密切彼此之间的关系。基于组织公民行为的组织文化能够让成员认为乐善好施是一种习惯，不管在何种情况下都能被采用；(2)它具有自我改造和调整的功能，可以改变新进员工与组织状况不符的价值观和在职员工的陈旧观念。基于组织公民行为的组织文化能够帮助员工逐渐树立利他人和利社会的意识，摒弃以前那些狭隘自私的观念，真诚地为整个系统谋福祉。如果哪个成员违规打破了这种和谐，会因为自己对组织造成的伤害而感到内疚和自责，在以后的工作生活中以此为戒提醒自己不再犯相同的错误。因此，企业管理者应采取公开或非公开的手段使组织公民行为成为组织文化的核心构成部分，让员工在精神层面有强大的智力支持；
　　2.运用“强化”理论激励组织公民行为
　　心理学家斯金纳的强化理论告诉我们：当个体的行为受到肯定时，会强化该行为并促使它的重复发生；反之，遭到否定时，会弱化并逐渐减少这种行为。根据此理论原则，管理者应肯定员工的组织公民行为，以激励员工重复实施，并且这种肯定要即时作出不能拖太久，否则会削弱激励的效果。在方式上可采用口头赞扬，也可以书面形式表彰，还可以提供给员工一些代金券。英特尔公司在这个方面就做得非常成功，当有新的政策出台时，都要先听取员工的意见，并且员工的反馈对政策的执行具有相当大的影响力。有一次工厂决定实行24小时轮班制，但某些工程师反对，认为这种不定时的作息安排会扰乱他们的生物钟和影响正常的工作休息，最终高层采纳了他们的意见，没有执行这项措施。一旦企业将这些正面信号传递给员工，不仅可以消除员工实施行为之后惟恐得不到组织认同的焦虑，使员工信服职责外的行为也能得到回报，同时还能影响到群体内部的其他成员，让他们感知如果自己实施也会收到积极效果。有了这种意识支配之后，他们会下意识地模仿那些干得好的员工，从而在组织内部中形成一股良好的学习和做事风气。相反，如果管理者漠视组织公民行为的存在，不做任何表态，就算没有否定的言辞，但在客观上已经打消了员工实施这种行为的积极性，进行了负面的强化。员工在很大程度上会错误地理解为他的所作所为与组织目标不符，不是组织所提倡的，从而在以后的工作中减少或是阻止这种行为的重复出现。
　　参考文献：
　　Borman W C,Motowidlo S J.Expanding the criterion domain,to include elements of contextual performance.InN. Schmitt& W. C .Borman eds.Personnel selection in organizations.San Francisco:Jossey Bass,1993

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