浅谈远东集团生产管理的提升

　　摘 要：远东集团作为一个大规模电线电缆生产企业，伴随着企业的发展壮大，其生产管理模式也从传统生产管理模式向现代生产管理模式进行转变。而且事实证明，远东的生产管理体系转变得非常成功，而且走在了众多企业的前列。远东生产管理的提升过程就是一个从传统生产管理模式向现代生产管理模式转变的过程。
 
　　关键词：远东集团；生产管理；提升
　　
　　 远东控股集团有限公司创建于1990年，是以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营股份制企业集团。目前员工5 600余名，资产51亿元，年销售收入超百亿元。先后经过了四次改制，逐渐发展成为现在的远东控股集团
　　 从最初的自办企业性质到现在的民营企业性质，在远东的发展历史上，先后跨越了近二十个年头，经历了四次改制，生产管理体系也必然经过了巨大的变化。无论是为了企业的发展还是顺应历史的潮流，远东的生产管理体系经历了从传统生产管理模式向现代生产管理模式的转变。
　　
　　 一、生产管理制度的提升
　　
　　 远东集团目前以电缆为主业的生产厂已经有13个（包括复合材料厂、复合铝厂），总人数超过5 000，人员素质参差不齐。虽然远东有与同行相比更为诱人的薪金和福利待遇，但要管理好这么一个生产团队，不是一件容易的事。经过多年的摸索和总结，远东在生产管理方面经验已相当丰富，并已将这些经验转化为一套相对合理、完善的规章制度和生产程序。这是远东生产管理制度提升的一个方面：生产管理的制度化、程序化和标准化。这一套生产管理制度中包括：
　　 1.完善各机台班产定额
　　 远东实行的是定额计酬的薪酬管理制度，针对这一制度，生产部对各机台的生产能力进行了测量，并综合考虑各种因素为各机台制定了明确的班产定额表。这一制度既使员工的奖金有了一个评定标准，又充分调动了广大员工的生产积极性，大大提高了各机台的生产能力。
　　 2.制定产品生产流程图
　　 这是远东电缆生产管理体系中的一个亮点。电缆产品和其他产品不同，它不仅型号规格多，而且客户的要货数量也不同，从几米到几公里甚至几十公里不等。为了减少机台换规格、提高机台利用率、减少车间与车间之间的流转以及发生各车间计划数量与质量的不均衡性，生产部特根据各车间的生产设备以及产能情况，将不同类别、相同类别不同型号规格的产品安排在不同的生产厂。
　　 3.完善计划管理与考核细则
　　 为了提高交货进度，确保交货期，避免订单流失，远东集团制定了计划管理与考核细则，详细规定了计划的编制过程、计划的下发流程、计划的过程管理、生产厂计划管理工作要求、计划延期管理等内容，规范了生产计划工作。通过考核的手段促进生产计划按时地、保质保量地完成。
　　 此外，生产管理制度中还包括《关于ERP信息反馈制度》、《关于电缆长度误差的有关规定》、《工艺盘具管理制度》、《关于成品用盘的相关规定》、《关于PVC再生料的相关规定》、《入库电缆退生产厂规定》、《交联内芯库管理制度》、《工序能力验证管理制度》等，内容非常广泛，几乎包括了生产管理中所涉及的所有内容。
　　
　　
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二、信息化管理的提升
　　
　　 在“以信息化带动工业化”的国家大政方针指引下，远东电缆厂在ERP信息化建设中锲而不舍，一步一个脚印，结合自身实际，走出了一条特色化的信息化之路。如同公司建立至今经历了四次改制一样，公司的信息化管理也经历了几个阶段的发展。
　　 公司2002年开始全面系统实施信息化，从改造1996、1997年就已实施的初步信息化系统入手，扎实推进信息化工程。
　　 一年多后，构架于C/S结构的客户关系管理CRM系统、人力资源管理HR系统、物流系统先后步入正轨。
　　2004年3月，原来的C/S结构全部改造B/S结构系统。为以后的远程操作、异地数据交换等新的需求管理做打算。
　　 2004年4月， B/S版的OA系统开始运行，在与老系统并行三个月后，B/S版物流结算系统、稽核结算处也正式启用新系统，标志着新系统初步实施成功。在全厂上下的努力下，物流、销售、行政都一步步纳入了ERP系统之中并步入正轨。 2006年9月，在全体远东的共同努力下，远东电缆厂ERP生产管理系统实施动员及培训大会召开，标志着远东电缆厂ERP生产管理系统正式启动。ERP系统从引进开始就一直在不断的改进中，目前此系统不仅包含了生产模块、销售模块，还包括采购等模块。相信随着生产管理的不断改进，远东集团的ERP系统将越来越完善，也必将给远东的生产管理的进一步提升提供良好的信息化平台。
　　
　　 三、生产准备管理的提升
　　
　　 随着远东的发展，业务做的越来越大，以前的车间和设备远远不能满足生产的需要。在向其他领域投资的同时，更对电缆主业加大了投入。近几年不仅引进了很多新设备（多台进口交联机），而且新建了很多厂房，包括新远东交联一厂、新远东低压电缆厂、复合铝厂、复合绞线厂的投产，而且仍有几个新厂正在设备调试过程中，如新远东交联二厂、新远东橡缆厂等。这些都为远东的飞速发展提供了生产准备，这样才能做到只要经理将订单拿回来，员工就能保证完全满足客户的要求（包括产品的质量以及交货期）。
　　 同时在原材料的采购管理、外协件的引进管理、技术力量以及人力资源管理等方面也都取得了较大的提升，这些都是远东生产管理提升的保证。
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　　 远东的生产计划按“以销定产”和“适量持库”的原则编制；其分为年度、月度和临时生产计划。年度生产计划依据市场部的年度销售计划由生产管理部进行编制并分解至各生产厂。月度生产计划由生产管理部根据年度生产计划、产品调配部的月库存计划和临时生产计划的需要量而进行编制与分解。临时生产计划则是远东创收的重点。
　　 生产计划管理的提升主要体现在以下几个方面：
　　 1.计划的宏观调度与微观管理相结合
　　 远东厂生产计划分为厂级和车间两级计划，实行按产品按车间相结合的分工方法，对临时计划的管理采用的是生产部宏观调度与各生产厂计划员微观管理相结合的方式。
　　 2.加强瓶颈工序的控制
　　 不同电缆因为其制造工序不一样，而各工序的生产效率又有区别，因此理论上讲，每类电缆中都存在某一工序相对于其他工序来说生产效率偏低，此工序就是瓶颈工序。在不同的生产时期、不同的生产规模中，瓶颈工序并不一定都会显示出来。但总的来说，瓶颈工序都是提高生产能力的隐患，尤其是生产任务忙时，瓶颈工序是缩短产品交货期的严重障碍。作为一个大型电缆生产企业，远东同样也存在以上问题，经过长期的经验积累，远东人总结出了一套行之有效的方法。
　　 要解决瓶颈工序问题，既要做好预防工作，又要做好补救措施。就预防来讲：首先，以瓶颈工序的产能进行排产，不至于盲目签交货期，避免出现交货期混乱现象；其次通过增加设备、合理安排来缓解瓶颈工序带来的交货压力；再次，通过培训和技术改进，不断提高瓶颈工序的产能。预防措施做好了，瓶颈工序的压力就小了，就不容易出现。如果因为产量暴增，导致瓶颈工序影响交货期了，也必须做好补救措施，就是及时与经理或客户协调，先保紧急交货产品。
　　 3.合理解决插单问题
　　 无论淡季还是旺季，插单问题始终是计划安排过程中一项非常难解决的问题，旺季时尤为突出。因为旺季，电缆的交货期往往比较长，这种交货期很多时候确实很难满足客户的交货要求，为了减少订单的流失，必须为客户提供插单的可能。而在远东，有着一套非常严格的计划管理与考核制度，对计划的延期考核非常严重，所有计划员都严格按照交货期进行排产。为了解决插单对其他计划交货期产生的影响，远东采用了这样一个办法：用提前计划推延迟计划。生产部调度员通过协调，了解客户的真正交货期，合理安排，将交货期晚的计划的交货期适当后推而将其他紧急客户的计划提前生产，以此来解决插单问题。总的来说，这基本上解决了插单问题。
　　 五、生产控制管理的提升
　　 远东集团生产控制实行事前控制、事中控制和事后控制相结合的模式。对于电缆生产来说，所谓事前控制就是按照国标和行业标准建立健全各种公司内部控制标准和制度；所谓事中控制就是在生产过程中严格按照这些标准和制度进行控制；所谓事后控制就是对成品电缆进行检测，必须符合相应标准和规定才能入库或发车。所有控制不仅要控制好产品的生产周期、质量，还要控制好产品的成本，在保质保量完成任务的前提下，要将成本控制在最低。这是远东生产管理控制的前提。
　　 1.做好事前控制
　　 就拿有技术协议的非常规电缆来说，要做好事前控制必须做好以下几件事：（1）明确技术协议内容的正确性和可行性；（2）根据技术协议和相关标准编制临时工艺和定额；（3）根据临时工艺引进原材料（着重抓非常备库存材料）；（4）将工艺文件下发到各机台，以便操作工能按文件生产。事前控制是否到位将影响产品能否顺利生产。
　　 2.做好事中控制
　　 在生产过程中要做好事中控制。（1）加强质检部门的巡检，杜绝机台操作工违规操作，将质量问题扼杀在萌芽状态；（2）发现质量问题必须马上制止，并及时处理，不能处理的必须上报领导进行判断。做好事前、事中控制，产品基本上已经生产出来了，但能否最终入库还要抓好事后控制这一环，对产品进行最终检验，合格入库。当然在事中控制和事后控制这两个环节中还要不断地进行调整，其最终目的都是为了生产出合格的产品。
　　 总之，随着远东集团的发展、生产规模的壮大，远东集团必将在现有生产管理模式的基础上，创造出一套更适合远东的生产管理模式。远东生产管理模式的提升过程，不仅可以为远东集团的发展壮大提供可靠保证，而且为中国绝大部分仍采用传统生产管理体系的制造型企业提供了很好的参考依据，中国的制造业腾飞将从远东开始。
　　
　　参考文献：
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　　[3] 陈国华,杨勇.关于中国制造企业生产管理模式更新的研究[J].企业活力,2006,（3）.
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />