煤炭企业人力资源管理研究述评

　　内容摘要：鉴于现代企业制度的逐步规范化，煤炭企业在人力资源管理方面的改革也需要不断深入。本文从煤炭企业人力资源管理的发展总趋势、薪酬、绩效和培训管理等方面对国内相关研究进行归纳和梳理，并结合煤炭企业的特点，提出了今后研究的方向。

　　关键词：煤炭企业 人力资源管理 薪酬 绩效 培训
　　
　　学术界普遍认为，人力资源管理可以从质和量两方面来界定。量的方面，强调人力与物力的最佳匹配；质的方面，注重对人的思想、心理、行为的管理。王新玉（2002）从开发、利用、管理三个角度对人力资源管理进行了细化。开发方面包括智力开发、思想文化素质和道德素质的提高、现有能力的发挥、潜在能力的挖掘；利用方面涵盖发现、鉴别、选拔、分配、合理使用；管理方面分为预测与规划、组织、培训、考核。基于传统管理模式的影响，煤炭企业缺乏规范的人力资源管理。面对日益成熟的市场运行机制，煤炭企业在解决生产、销售等经营问题时，不得不重新审视人力资源管理及其相关问题。
　　
　　煤炭企业人力资源管理发展趋势研究
　　
　　近十年来的文献中，关于煤炭企业人力资源管理发展趋势的研究较少。刘士党（2006）对该问题的分析集中为以下几点：强调对岗位的动态与制度化管理，认为可以通过工作再设计来适应劳动力多元化；绩效考核向绩效管理转变，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，主观模糊性转向客观精确量化；把薪酬福利视为人力投资而不仅仅是人力成本，以共赢式的薪酬管理代替交易式的工资分配；培训体系扩展为安全培训、管理人员提升培训、员工终身教育培训、团队与创新精神培训；信息化手段的应用。姚水洪、杨建林（2005）提出如何整合人力资源、激发员工为企业增加附加价值、进行有效的组织设计，以保证人力资源管理的完整与实现；用考评、反馈、发展员工工作绩效的系统模式取代单一考评。
　　煤炭企业一般规模较大，面对市场变化，“调头”迟滞，所以应该先把握人力资源管理的发展趋势。此外，掌控全局非常重要，因为人力资源管理见效周期长，影响因素多，而发展趋势可以作为指向标。
　　
　　战略性人力资源管理研究
　　
　　战略性人力资源管理是把人力资源作为企业最重要的战略资源，将企业的战略目标分解转换为具体的人事工作，在实现企业目标的同时，保持持续的竞争优势。解东辉（2005）认为可以分为战略层、管理层、操作层几个方面，其中战略层包含领导发展规划、人力资源发展规划、组织发展规划；管理层制定运营性人力资源规划，也就是具体的人力资源活动方案；操作层进行监督、控制、分析、评价。王志琴等（1999）提出既要做好职前教育、职后教育、继续教育，又要分阶段、分层次执行岗位培训；工资收入与技能、职业岗位考核、培训分级考核相统一。
　　（一）薪酬管理
　　薪酬管理主要包括薪酬水平管理、薪酬体系管理、薪酬结构管理、薪酬支付形式的管理四个方面。对于煤炭企业来说，薪酬管理的优劣意义重大。由于煤炭企业地理位置和生产及经营环境的特殊性，如何吸引和留住人才就成为首要问题。其次，如何提高人员的效率及发挥薪酬的激励作用是企业花费精力最多的方面。
　　翟建廷（2004）根据是否为一线职工与机关管理人员、经营者，是否从事有量可计与无量可计的工作的标准，获得不同的工资分配。段文义（2007）指出建立以多种价值分配形式、价值分配的标准、职能工资体系、股权激励为支撑的价值分配体系。他认为，多种价值分配形式有工资、奖金、职称、机会等；以责任、能力、贡献和工作态度为价值分配的标准；职能工资体系就是按照管理类、专业技术类、操作类、业务类，分类管理；股金向中间层倾斜的股权激励。对此，多位学者的观点基本一致。如张永伟（2007）的看法是向关键技术岗位、井下职工倾斜的工资分配制度。王怀奇等（2004）同样也提出工资分配向苦、脏、累、险岗位和高技术岗位倾斜。
　　同时，有些学者针对核心人才、战略人才提出了不同的分配制度。汪海英等（2007）指出可以在专业技术人员中实行科研成果利润比例提成、节约成本奖励等措施。程东全（2004）认为，对核心人才支付有竞争力的个性化薪酬，对战略人才执行灵活的弹性工作制度和多元化的价值分配形式。张永伟（2007）强调对具有突出贡献的专业技术人员实行项目成果奖、科技创新奖、新增利润提成、股份期权等分配办法。
　　实践中，绝大多数煤炭企业实行的是基本稳定的薪酬体系，普遍以工龄或行政级别决定薪酬，对核心人才尤其缺乏激励性。而任何企业的发展依靠的恰恰是人才，煤炭企业也不例外，因此如何有效利用薪酬的应有功能，就成为煤炭企业进一步发展面临的重要问题。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　（二）绩效管理
　　绩效管理是企业通过业绩计划、业绩考察、业绩评价、业绩反馈、业绩改进的一系列过程，对员工的业绩进行管理的系统。在煤炭企业中，建立完整的绩效管理体系远比简单的绩效考核更重要。
　　冯乃秋（2002）定义绩效考评就是对员工在某一时间段内履行职责、完成任务的数量、质量及效率情况进行综合评价。祁中华等（2007）提出一致性、可控性、激励性的考评制度，并特别指出对结果与态度的考评要“粗细结合”。如李燕（2004）认为要根据员工的素质、智能、工作实绩进行综合分析。关于考核内容，许红军等（2005）把它分为量化指标、评议指标、综合指标三部分，不同的高层管理人员，其评价指标的权重也是不同的。他主张采用操作岗位考核及管技岗位考核的考核方式。
　　从文献及管理实践来看，煤炭企业以绩效考核代替了绩效管理，忽略了考核前后的其他步骤，割裂了绩效管理作为一个系统的整体功能。特别是忽视了业绩反馈、业绩改进的作用，进而影响了绩效管理的良性循环。
　　（三）培训管理
　　为了使员工能够达到某个岗位的工作标准，企业会有计划、有组织地对员工进行培养和训练，以改变员工的工作知识、工作技能、工作态度、工作方法。煤炭企业的现状是，一方面员工受教育程度普遍较低；另一方面一线生产条件的特殊性使得相应的技术培训、安全培训必不可少。
　　翟建廷（2004），张俊明（2004）具体谈到对高级管理人员进行工商管理知识培训；中层和一般管理人员接受本专业及相关专业的知识更新、工作技巧和方法的提高培训；实际操作人员加强职业道德和劳动技能培训。李燕（2004）有类似的看法，强调培训分为高级管理人员培训、一般管理人员培训、员工岗位技能培训、技术业务人员创新能力培训。张俊明（2004）从员工层次、企业层次、战略层次做出了培训需求分析。杨建伟等（2005），汪海英等（2007）就培训的内容及形式做出了论述，他们认为，在培训内容上减少学历学习，倾向于专业技术学习；在培训形式上，选择在职培训、进修、委托培养等形式。对此，祁中华等（2007），张伟南等（2007）提出了理论培训、职务轮换、提升、设立副职、研讨会、辅导等培训方法。也有文章提出，既要学历教育又要能力培养。颜景桂（2006）针对在岗职工提出以岗位技能和操作手段为重点的技术性培训；对需晋升的职工进行相应技术能力的晋升训练；对一般管理者的岗位技能、相关专业知识的培训；对高层管理者的知识面、交往能力、思维能力、宏观指导能力的培训。
　　实际上，煤炭企业多以技术培训、安全培训等为培训的基本内容，缺少长远的规划，这不利于企业的持续发展。
　　
　　煤炭企业人力资源管理研究展望
　　
　　目前，对于煤炭企业人力资源管理的研究，宏观层面上集中表现在煤炭企业人力资源管理发展趋势的研究；微观层面上比较成型的研究是薪酬、绩效、培训等几个方面。
　　针对煤炭企业人力资源管理，还可以进一步深入研究的内容有：培训的流程分析。实际上，煤炭企业人力资源的管理共性较为明显，尤其是培训的设计、需求分析等方法易于复制，所以相应的推广、借鉴大有前景；员工的职业生涯管理。要想从根本上解决煤炭企业人力资源管理中人员的使用、激励等常见的问题，职业生涯管理的应用可以发挥重要作用；构建符合煤炭企业特点的企业文化。企业文化是企业价值观、企业精神的直接反映。每个企业都需要属于自己的企业文化，发挥企业文化的整合、导向功能。
　　
　　参考文献：
　　1.王新玉.加强煤炭企业人力资源管理的几点建议[J].煤炭企业管理，2002.6
　　2.刘士党.论煤炭企业人力资源管理与开发[J].河北煤炭，2006.4
　　3.姚水洪，杨建林.煤炭企业人力资源管理及发展趋势[J].煤炭经济研究，2005.10
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