新三矿ＨＯＰＥ系统管理模式研究

[摘 要] HOPE系统管理模式是煤矿在新时期管理体制自主创新的产物。本文以新三矿为例，探讨了HOPE系统管理的基本模式。HOPE管理的理论基础是系统论，其组成要素是人本管理系统、全面管理系统、岗位管理系统、精益管理系统。HOPE系统管理的2443模式又可以分为三个发展阶段，并通过对应三步实施方案来实现。HOPE系统管理模式的成功应用说明了该模式的先进与实用性，可以为煤炭企业管理体制的改革提供参考。
　　[关键词] 煤矿 管理 系统
　　
　　一、引言
　　随着我国市场经济体制的逐步完善，煤炭企业的市场竞争日趋激烈。然而我国大部分煤炭企业的管理体制依然沿袭传统的行政计划管理模式，这种粗放、僵化的企业经营体制已经严重地束缚了煤炭企业的快速发展，不适应当前煤炭市场的激烈竞争形势。煤炭企业经营体制的变革已是大势所趋，煤炭企业管理体制应采取何种模式就成为广大企业管理者急需解决的问题。
　　十年来，新三矿在历届领导班子的带领下，脚踏实地，虚心向各先进单位取经学习，逐步形成了先进的管理理论体系并建立了符合煤炭企业的管理模式——即以人为本的全面岗位精益化系统管理（HOPE:希望、Humanity:人性化、Overall:全面化、Post：岗位化、Particular:精细化、Earnings:效益型）。走出了一条以人本管理为核心、以全面化为保证、以岗位化为前提、以精益化为内涵的煤炭企业系统管理新道路。
　　
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二、HOPE管理的系统论诠释
　　HOPE管理是对煤炭企业管理的创新，其管理指导思想不仅具有前瞻性，而且具有特定的内涵。HOPE管理可以简练的表达为“51的系统管理”。
　　1.HOPE管理的“51系统管理”定义
　　“51”就是5个1，分别是1个目标、1个中心、1个基础、1个动力、1个模式。其完整地定义如下：
　　HOPE管理就是以实现企业与员工双赢为目标，以实行人本管理为中心，以推行全面管理为基础，以实施岗位管理为动力，以追求精益管理为模式的系统管理。
　　2.HOPE系统管理的四个子系统的关系
　　HOPE管理系统可分为四个管理子系统：企业人本管理系统、企业全面管理系统、企业岗位管理系统、企业精益管理系统。这四个管理子系统作为一个整体存在，且各管理系统之间相互依存、相互渗透，实现了每一个管理子系统所不能达到的功能[1]。这四个子系统之间的关系也可以描述为：“一个核心系统，三个支持系统”。
　　（1)一个核心系统
　　企业人本管理系统是以人为本的全面岗位精益管理系统的核心系统，处于整个大系统的最高层次，具有统帅作用。企业的任何管理都是以人为中心的，所以企业的一切工作应以人为出发点，从员工切实利益出发，改善员工生活、工作环境，营造良好的学习、竞争环境，提高员工的综合素质。一切生产视人为 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一生产要素，尊重人作为价值创造的主体性，保护员工的积极性，发挥其创造性。
　　（2)三个支持系统
　　三个支持系统指的是企业改造过程中所推行的全面化、岗位化和精益化管理系统。人本管理系统功能的发挥有赖于这三个系统的支持，而且这三个子系统之间也是相互依存与渗透的关系。
　　全面化的管理要求企业从全局角度出发，实施全空间、全方位、实时监控、全员文明行为的管理。企业只有首先实施全面化管理，才能细化各项管理工作，做到有的放矢。全面管理系统把精益化管理思想和作风贯彻到整个企业的所有管理活动中，达到生产与效益的有机结合，进一步提高管理效率，推动全面岗位精益化管理的发展。
　　岗位化管理系统是全面岗位精益化管理又一主要动力。岗位化管理立足于现场，每个员工、每一班次、每一岗位，对每项工作的现行状态和劳动绩效实施精益化管理，达到考核岗位化、效益岗位化。
　　精益化管理系统中的精是精细，提炼去粗，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案。益为效益，精益求精，效益为本，在解决问题的过程中落脚于收益。精是手段，益为目的。精细化作为全面岗位精益化管理推进的核心动力，通过精确定位、精益求精、细化目标、细化考核，追求高效益、高效率、零浪费，与时俱进。
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　　三、HOPE系统管理的三个发展阶段
　　HOPE管理系统可以确定为对岗位价值流程控制，其发展可以分为初级、中级、高级三个阶段。初级阶段就是以6S现场管理为主要内容的阶段。初级阶段的新三矿HOPE管理模式是就是对5E（每一事、每一天、每一人、每一处、每一物）实施有效的工作流程管理，并在此基础上建立“63352335”系统管理体系。即以6S为标准，以3卡考核、3工并存、5E控制为主要措施，以班前班后“两个礼仪”、“考核站、公开栏、看板”三个载体为辅助手段，以创“三个一流”（一流产品、一流员工、一流企业）和“五化型”文明煤矿为目标，实现内部管理的精细化、制度化、规范化、标准化、科学化。
　　中级阶段就是通过对岗位流程再造后，进入岗位工作流程控制的阶段。从对原来组织结构进行整合和重新设计开始，充分利用信息技术，注重信息技术与人的有机结合，重新设计业务流程。以科学定员、定岗、定标准为主要措施，完成对岗位工作流程的控制。
　　高级阶段就是岗位价值流程控制阶段，员工按岗位所创造的价值取酬。此时企业导入链式管理、引入内部市场经营机制，实现四级主体经营。全面、科学的分解工作指标，严格测定每一个岗位的工作价格，材料消耗单价，确立岗位目标成本。通过建立多种分配方式与考核方式，实现员工的收入、企业的效益达到班清班结。
　　四、HOPE系统管理的三步实施方案
　　根据对HOPE系统管理的HALL三维分析，新三矿HOPE系统管理实施基本思路分为三大步。每一步都有具体的实施内容与目标，以及时间约定。新三矿的HOPE管理改革的三步实施方案是：
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第一步的具体措施：通过半年的时间在企业推行峰峰集团十二项精细化管理。以企业精细化管理提高员工素养，初步建立企业6S、5E标准体系，实现企业管理由粗放式管理向集约型管理转变。
　　第二步的具体措施：通过半年时间在企业内部导入链式管理和内部市场化管理，明确管理的权力与责任主体，建立部门、岗位、员工间的经济交换机制。提升管理技术，建立信息执行平台。
　　第三步的具体措施：在前两步的工作基础上，通过一年的时间继续完善和细化各项工作指标，做到每人与每事都有操作标准。导入安全信息市场化经营机制，实现煤炭企业安全考核工作的可操作行。全面测度每个岗位、每个部门的工作单价，建立企业绩效激励考核系统。实现在新三矿建立全面岗位精益化管理模式最终目标。
　　五、结论
　　在新三矿全矿领导职工群策群力下，HOPE系统管理实施虽不到二年，但在成本、质量和安全等方面管理水平均有显著改观,取得的成效尤其显著。例如2007年，煤炭灰分从三月份40.40%下降到八月份的34.56%，下降了近六个百分点。灰分的下降，在近年来地下煤质条件变动不大的前提下，反映出煤质管理水平提高的显著效果。采煤区在07年上半年，从25万元下降到平均19.7万元，成本总额有了明显的下降，成本管理水平显著提高。
　　新三矿的HOPE系统管理模式的成功实施，在一定程度上说明HOPE系统管理的先进与实用性。由于煤炭企业的管理工作存在共性，所以HOPE系统管理模式可以在煤炭行业作为经验在系统内推广。
　　参考文献：
　　[1]夏绍玮杨家本杨振斌:系统工程概论.清华大学出版社，1995年1月
　　[2]辛镜敏 蒋国安:矿业系统工程.煤炭工业出版社，1995年3月
　　[3]涂兴子:煤矿精细管理.煤炭工业出版社，2006年7月
　　[4]周三多:管理学原理与方法.复旦大学出版社，2002年1月
　　[5]牛克洪 崔 涛:现代煤炭企业管理50法.煤炭工业出版社，2007年12月

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