摘 要：家族企业是商品生产中最早出现的企业形式，也是当代企业群体中数量最为庞大、内部结构与关系最为复杂、规模差异最为显著、生存性质最为独特的企业形态。家族企业作为经济活动主题之一，有适宜其生存的社会根源和天然优势。通过考察家族企业的发展现状，分析了家族企业存在的问题，并从理论角度对家族企业的发展路径进行探讨。
关键词：家族企业；现状；缺陷；变革
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0070-02
1 家族企业的基本含义
唐纳利认为，同一个家族至少有两代参加这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标又相互影响，且满足如下七个条件中的一个或数个条件，即可构成家族企业。
唐纳利的定义描述性太强，不够精炼，可以将家族企业的定义简化，即由家族创业，并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的企业。从这个简化定义出发，可以确定研究家族企业的主线。
2 中国家族企业的发展现状
2.1家族企业总量增长迅速
从1993年到2007年的十年间，家族企业累计登记已达到334万户，年均增长28.87%；注册资本由1993年底的681亿元增加到2007年底的35305亿元，年均增长48.41%；家族企业产值由1989年的422亿元增加到2007年的20083亿元，年均增长47.15%。
2.2 家族企业规模稳步扩大
在2007年底，所有者权益超过1000万元的占26.0%；超过5000万元的占6.9%；超过1亿元的占3.5%。也就是说，家族企业的所有者权益超过千万元的户数占到36.4%。
可以看出，家族企业在国民经济中的地位越来越重要。特别是在我国，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力具有重要意义。因此，对家族企业发展进行研究不仅具有理论价值，而且具有现实意义。
3 家族企业发展中的缺陷
3.1 管理模式落后
传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家族制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业发展。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，仅凭积累和家族资金，其发展动力将会衰竭。
3.2 人力资源欠缺
企业要发展，需要突破的一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化，而通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低。因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
3.3 决策的风险较高
一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。
4 家族企业变革的思路
4.1 从战略高度认识到制度创新的重要性
家族制企业模式具有内在的合理性。家族企业具有创业优势显著、蕴含共同利益、决策过程简单、经营理念坚定、企业高效运作等优势，对于规模小、产业层次较低、劳动密集型的家族企业，家族制企业模式是一种合理的制度安排。但家族企业具有与其共生的各种弊端，这些隐患在创业初期是不易显见的。但当企业发展到一定程度，其内生性的各种弊端日益显露。
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所以家族企业要想做优、做强、做大，必须要以战略眼光认识到制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。当企业发展到一定规模就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的所有权经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。家族企业创新制度需要考虑企业规模、产出特点、产业性质、外部环境和创新力量。家族企业要积极改造治理结构，通过股权稀释，逐步淡化家族色彩；买断亲属职位，释放家族权利；融合社会资本，突破家族制企业模式的限制。
4.2 创新公司治理制度
家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，积极改造公司治理制度，从不规范的管理向现代企业管理转化，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人和其他利害关系人共同治理的公司法人治理结构。在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，允许员工持有股份，统一信息披露制度，从而实现治理机制的企业法人治理结构和治理结构的规范化。
4.3 升级企业管理制度
在企业的发展过程中，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求日益显现，当这一要求与家族企业现存的管理方式日益格格不入时，就必须重组企业管理管理模式、实施先进管理方法、建立规范管理制度来建立科学的管理体系。在具体的管理升级中，要加强战略管理、扎实基础管理、着力营销管理、追求素质关、从事文化管理，从战略高度来重视管理创新，全面提升企业素质，增强企业整体实力，以适应企业发展的需要。
当企业主不具备这种能力和素质或者不能适应重组后的管理模式时，就应该考虑职业经理人，通过建立内部人才竞争机制，给予外聘经理人必要的引导和足够的支持，完善激励机制，有效激励外聘经理人员，从而建立高效的管理团队。同时，也要通过有效的内部约束和外部监督的方法来加强对职业经理人的约束，进而实现所有者和经营者的双赢。
4.4 建设企业文化
家族企业必须对文化管理制度进行创新,要树立现代双赢理念,重构企业经营理念,提倡人本管理,注重长期培育、强化氛围。提出清晰的企业文化并且不断的向员工进行宣传,要把管理方式由现象管理深入到本质管理,着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构,加强企业的社会责任感,树立企业经营的核心理念和基本价值观,努力形成行之有效的企业文化。
4.5 做好传承计划
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第一，未来继承人的培养需要一个过程，必须为掌握企业的权利和建立永续经营做好准备，需要获得家族成员、员工、供销商、顾客等利害相关者的肯定和支持，需要在周计划的引导下接受严格的训练。第二为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，必须重视继承人的培养锻炼，做到未雨绸缪。第三，传承计划不仅要指明继承人，还要说明如何交接权利，传承计划的制定将使现任企业主详细考虑权利交接的各种细节诶问题。第四，传承计划计划要给予继承人的明确支持，以保证企业的稳定。
5 结论
在家族企业的发展过程中，内部变革至关重要，在变革过程中，不合格的家族成员将从重要的管理职位上退下来，把权力交给专业的管理人员，就会导致一部分家族成员会从自身利益出发，竭力反对变革。对于创业者来说，这一过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力。这就需要创业者加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
参考文献
〔1〕李秀娟.富过三代：破解家族企业的传统诅咒〔M〕.上海：上海人民出版社，2007.
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〔2〕庄培章.华人家族企业的制度变迁〔M〕.北京：社会科学文献出版社，2007.
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