项目管理理论对大型审计项目管理的启示

　　项目管理已经成为建筑、信息技术、工程、产品开发等多种行业运作的核心技术，它是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望,项目管理对项目的成功至关重要。在审计项目中应用项目管理的理念和方法，对于提升审计项目的管理水平和审计实施的效率具有重要的意义。

　　一、项目管理理论的主要研究领域

　　YoungHoonKwak、FrankT.Anbari通过跟踪近50年来18种顶级管理和商业期刊关于项目管理的相关文献，并依据研究文献的多少依次归纳出以下八个研究领域：

　　（一）战略管理、项目组合管理（Strategy/PortfolioManagement）。战略管理是指企业根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理。组合管理一词最早出现在1952年HarryMarkowitz发表的一篇论文中，这篇论文奠定了现代组合理论(ModernPortfolioTheory，MPT)的基础，MPT为企业进行投资组合以产生最大的投入产出比提供决策，但MPT最初主要应用于金融，1981年，MCFArlan首次提出将MPT思想引入IT项目管理，他认为应该使用基于风险的方法来选择和管理IT项目组合，而一个不平衡的IT项目组合会破坏企业的正常运行，并给竞争对手以机会。项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持，它是组织以及战略层面的管理活动，是进行组织决策的过程，是面向的多个项目的管理。

　　（二）运筹学、决策科学（OperationsResearch/DecisionSciences）。是利用统计学、数学模型和算法等定量分析工具，去寻找决策分析和管理中最佳解答。包括数学规划（又包含线性规划；非线性规划；整数规划；组合规划等）、图论、网络流、决策分析、排队论、可靠性数学理论、库存论、博弈论、搜索论、模拟等。

　　（三）组织行为、人力资源管理（OrganizationalBehavior/HumanresourcesManagement）。研究组织结构、组织动力、领导力、冲突管理的学科。包括个体能力与人格、工作动机、员工态度、工作压力、团队管理、人际沟通、领导行为、权力与冲突、组织理论与设计、组织文化、组织变革、组织发展、组织学习等。

　　（四）信息技术、信息系统（InformationTechnology/InformationSystems）。是在流程、传输和存储中运用计算机和计算机系统，检索信息以更好地服务于管理和决策。

　　（五）技术应用和创新（TechnologyApplications/Innovation）。研究技术创新和技术进步以及新的产品、服务和流程的发展。

　　（六）绩效管理、挣值管理（PerformanceManagement/EarnedValueManagement）。通过综合考虑技术绩效、进度绩效、成本绩效，来客观评价项目绩效的理念和技术。挣值管理是测量项目绩效的一种方法,通过比较计划的工作、实际挣得的工作和实际的花费来确定成本和进度是否按照计划进行。三个基本参数分别是：计划工作预算费用BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled，BCWS=计划工作量*预算定额）、完工工作预算费用BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP=已完成工作量*预算定额）、挣值和完成工作实际费用ACWP（ActualCostofWorkPerformed）；四个评价指标是：进度偏差SV（ScheduleVariance，SV=BCWP-BCWS）指实际进度与计划进度的偏差，成本偏差CV（CostVariance，CV=BCWP-ACWP）指实际费用与预算费用的偏差，费用执行指标CPI（CostPerformedIndex，CPI=BCWP/ACWP）指预算费用与实际费用之比，进度绩效指标SPI（SchedulePerformedIndex，SPI=BCWP/BCWS）指项目挣值与计划值之比。在项目管理中运用挣值法时，需要建立项目的层次化工作分解结构（WBS），编制切合实际的工作进度计划，定期地对项目执行中的各个参数进行数据检测，并根据检测结果对项目进行调整和预测。

　　（七）工程建设（EngineeringandConstruction）。通过应用专业知识来解决工程施工、承包及相关法律方面的问题。

　　（八）六西格玛质量管理（QualityManagement/SixSigma）。六西格玛指6倍标准偏差，在质量上指每百万个产品的不良率不大于3.4，即百万个产品中最多有3.4个不合格品。六西格玛质量管理是指在持续改进的原则下改善流程、减少缺陷，降低成本的管理理念和方法。六西格玛绩效改进模型（DMAIC模型）通过定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）和控制（control）五个步骤，采用各种科学的评估和统计方法，结合组织的战略计划，根据现有的水平，确定六西格玛项目，并在不断的循环评估和改进中解决各个阶段的关键问题，最终达到组织战略目标的六西格玛水平。

　　在国内，当前项目管理主要以实证研究为主，拓展到了IT研发项目、能源开发项目、交通项目、汽车工业项目、钢铁工业项目、以及包括高校、政府、卫生系统等各个领域。

　　
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二、项目管理理论在大型审计项目管理中应用的必要性

　　（一）大型审计项目的管理属性。

　　从项目管理的角度来说，审计项目是为了完成预定审计目标，需要资源和努力，有经费预算和进度计划的一次性活动。其特征有：

　　1．跨越职能和组织边界。大型审计项目中，被审计单位具有规模大、跨地区、跨行业特点，组织结构复杂，业务量、资金量庞大；涉及传统的财政审计、农业环保审计、行政事业审计等多个业务部门，因此需要将不同职能部门调集在一起，需要整合各部门的资源，因此跨越了多个直线集权型部门，甚至跨越了组织边界，与中介组织和监管部门保持长期的合作关系，因此项目既跨越部门又跨越了组织。

　　2．限制性。大型审计项目要求成员在有限的时间进度内以有限的预算和人力资源来工作，因此审计项目是具有资源约束性的活动。

　　3．目标性。大型审计项目团队是为了实现既定的审计目标。与行政管理不同的是，行政管理需实现多重目标，而审计项目通常目标比较单一。

　　4．一次性。在每年年初下达的审计项目计划中，对于审计项目的时间进度都有明确要求，必须在一定进度计划内完成，一旦超过了生命周期项目便终止，项目是一次性的操作。

　　（二）项目管理在审计中应用的必要性。

　　审计管理项目化是进一步规范审计管理工作的需要，是审计管理工作的发展方向，同时也是审计工作迈向规范化的必由之路。项目管理的方法和技术有助于解决国家审计项目管理中存在的问题，尤其是在项目时间管理和项目人力资源管理方面,将信息技术贯穿于项目管理全过程，也有助于提升国家审计项目管理水平。充分借鉴项目管理技术，可以有效解决我国国家审计项目管理中存在的缺乏审计项目管理标准、项目控制流于形式、审计质量控制流程薄弱、审计风险控制能力差、审计效率低下等突出问题，促进审计工作的科学化和规范化。

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　　三、项目管理方法在审计中的具体运用

　　结合审计项目的特点和实际情况，项目管理方法的运用可以分为以下五个方面：

　　（一）项目组合管理。

　　对于审计机关而言，项目组合管理对于审计计划管理具有借鉴意义。实施项目组合管理就是强调“做什么项目”，将精力集中于产生最大价值的项目，将项目组合与的审计发展战略规划结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，通过为最有价值的项目设定优先级和安排项目经费，来最优化项目组合的价值，确保实际实施和运作与审计机关目标保持一致。而且，由于审计项目的不确定性，应当实施动态环境中的项目组合管理。

　　（二）项目管理技术。

　　包括运筹学、信息技术和信息系统、技术应用和创新等。工作分解结构、责任矩阵、甘特图技术、网络计划技术、项目控制技术、项目管理信息系统等传统的项目管理方法已相对成熟，国内的部分文献中也提及了如何在审计项目管理中运用这些技术和方法。例如，某地级市审计局在对2007年本级预算执行和其他财政收支审计项目中，运用了项目总目标设定、项目组织管理、项目的里程碑计划、项目工作分解结构、项目责任分解矩阵、项目人力资源计划、项目进度安排、项目进度执行情况的分析与控制等项目管理技术。工作分解结构、偏差分析技术、里程碑图、项目风险识别、逻辑框架法等管理技术可以在审计项目计划管理、成本管理、进度管理、风险管理、后评估管理中进行应用。信息化条件下，应建立以“一个中心、两条通道、一个平台、三个依托”为框架的大型项目组织管理体系，即以OA、AO交互为载体，构建一个大型项目统一指挥中心，实现对大型项目审计的统一指挥和调度；以互联网和审计专网为载体，形成日常事务性信息和重要业务数据两条通道；以AO系统为支撑，建立一个数据平台，实现对大型项目数据的集中式处理。

　　（三）组织行为。

　　1．组织结构。

　　当前，大多数的项目管理团队将矩阵型组织作为一种基本的项目组织结构。对于审计机关来说，应改变由某个审计业务部门具体组织某一项目的实施的职能型方式，采取纵向和横向结合的矩阵型项目组织结构，根据审计项目需要建立由各专业审计人员组成非常设的项目小组，项目组成员同时接受项目组长和部门负责人的领导。

　　2.变革管理。

　　基于环境的动态变化，为了保证审计组织的持续发展，应当将变革管理视为一种常态，使变革伴随着审计组织的存在而存在，而且，不仅仅是被动地接受环境的变化，应当主动地管理变革。

　　（四）绩效管理。

　　在原有的考核机制中，未解决不同部门的利益分配问题，导致了形式上项目是一个整体，实际上执行的各个部门有着各自的业绩需求，不利于发挥整体合力，削弱了应有的团队优势。在实际工作中已经暴露出窝工、效率低下、苦乐不均等问题。因此，应当建立以项目组为主体的考核机制。

　　（五）质量管理。

　　在审计机关质量管理方面，可以借鉴六西格玛管理的以下因素：

　　1．以顾客满意为中心。审计项目质量管理中，顾客是广义的顾客，包括外部委托人(国家)和内部委托人(审计机关)，需要把顾客的评价作为衡量工作质量的标准，通过专业的管理队伍来组织实施，通过主动对项目各个环节进行监控，采用层层负责，全员参与的管理模式，实现审计质量的零缺陷目标。

　　2．注重流程优化。六西格玛管理认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。因此，对于审计机关而言，应该把重点放在认识、改善和控制缺陷原因上，而不是放在法规部门的质量检查等活动上，要对审计过程中造成质量不稳定的因素采取控制措施，减少波动，防止缺陷的产生。

　　3．以数据驱动管理。应将目前主要依靠定性质量管理逐步向量化管理转变，六西格玛管理要求以数据作为基础，测量影响委托人满意的所有因素，通过评估系统，跟踪审计结果，并追溯审计业务流程和其他可预测因素，来支持或推动决策的形成。

　　4．预防性管理。应对审计质量进行预防性的积极管理，设定并跟踪有挑战性的目标，建立清晰的优先顺序；并在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证审计过程朝着预期的目标发展。

　　5．容忍失败。在努力提供完美的、高水平审计产品的同时，努力降低不良质量成本，应采取措施对审计业务及管理系统进行改进甚至全新设计，接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期的、持续的改进,以及建立六西格玛文化等。

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