中小出版社经营战略管理研究

　 在中小出版社的经营管理中，最重要、最关键的问题就是中小社的经营战略决策。由于资源的有限和实力上的差距，中小社不可能像大出版集团那样有面面俱到的多元化发展，因而作契合的战略选择、进行准确的市场定位，是关系到中小社生存发展的关键。那么，中小出版社该如何进行经营战略管理，经营战略管理的重点又在哪里？基于对这些问题的思考，本文首先提出企业经营战略管理的一般理论框架，然后结合出版产业的具体情况分析战略管理框架中的两个重点内容：中小社经营环境的战略分析和中小社经营战略的选择。
　　
　　一、企业经营战略管理的一般理论框架
　　
　　所谓经营战略是指企业面对着激烈变化的环境，为求得长期生存和持续发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制订规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
　　美国著名管理学家斯蒂芬• P •罗宾斯教授（Stephen P．Robbins）提出的战略管理过程理论框架为企业的战略管理提供了清晰直观的思路，可以作为中小出版社经营战略管理的借鉴。这一理论框架将战略管理视为一个涵盖以下六个步骤的持续过程：①确定企业目标和战略；②分析环境并识别企业的机会与威胁；③分析企业的资源与能力并识别企业具有的优势与劣势；④构建战略；⑤实施战略；⑥评估战略。
　　该理论特别强调企业经营环境分析的重要性，认为环境分析是企业经营战略管理的基础，主张环境分析应从以下两个维度来进行：一是外部环境分析，表现为识别企业面临的机会（Opportunity）或威胁（Threat）；二是组织内部资源与能力的分析，表现为辨别企业的优势 （Strength）与劣势 （Weakness）。该理论框架对中小出版社开展经营战略管理工作的指导意义是：在当前的产业环境和市场条件下，由于自身资源的有限和实力的差距，中小出版社不可能寻求到面面俱到的多元化发展，因此，寻求与自身优势相匹配的发展机会、准确进行市场定位，趋利避害、扬长避短才是中小出版社生存发展的可行之路。
　　
　　
　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
二、中小出版社经营环境的SWOT分析
　　
　　 在企业经营环境分析上，最常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法由美国旧金山大学管理学院教授在1980年提出，它从S（Strength优势）、W（Weakness劣势）、O（Opportunity机会）、T （Threat威胁）四个方面来分析经营环境，并认为单纯分析环境对企业的机会或威胁并不科学，只有把外在的机会威胁与内部的优势劣势结合起来才能找到适合企业发展的道路。
　　 借鉴SWOT分析法，从一般意义上，我们对中小出版社的经营环境作总体上的分析。
　　1.中小出版社的市场机会
　　我国拥有世界上最广大的图书市场，随着社会经济的发展，读者需求也会呈现出越来越个性化、多元化的趋势。多元化需求必将造就多元市场结构，而这个广大的多元市场绝对不是若干个大出版社集团完全可以覆盖、满足的。因此，个性化、多元化阅读需求的存在造就了中小出版社生存发展、乃至大有作为的广阔空间。西方发达国家的情况也大致如此，在英国2 400多家出版社中，除哈勃•考林斯、里德•爱思维尔、皮尔森、麦克米伦四大出版集团及其他近50家大型独立出版社外，绝大多数属于中小规模出版社，它们定位于出版某一类图书，开展专业化的经营。所以，小并不意味着无法生存，却小可以专，竞争激烈的美国出版市场如此，尚有巨大发展空间的我国出版产业就更应如此，无论是为了满足读者需求、完善出版专业分工还是活跃文化市场、促进多元竞争，都离不开中小出版社的存在、发展与发挥作用。

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　2.中小出版社发展的威胁
　　一般认为，决定企业竞争优势的主要因素是企业拥有的资源以及获取和运用资源的能力。对于出版社而言，竞争主要靠两类重要的资源，一是选题资源，体现为对选题资源的获取和开发能力；二是市场渠道资源，体现为对以书店为主体的发行渠道的货架资源的获得、控制与运作能力。在竞争激烈的图书市场，由资金实力、选题开发能力、人力资本、品牌实力、营销能力等综合构成的出版社实力，决定着各出版社在资源获取和运用上的差距。换而言之，实力越强的出版机构越容易获得稀缺的选题及渠道资源，中小出版社将难以在这些方面形成对大型出版社的挑战。
　　3.中小出版社的竞争优势
　　在一般意义上，中小出版社具有两大竞争优势：一是专业化竞争优势。在战略管理大师迈克尔•波特教授（Michael E. Porter）提出的著名的三种基本竞争战略中，有一种适用于中小企业的战略—“集中差异化战略”，它是指企业主攻某个特定的市场，以更高的效率、更好的效果为某一特定的战略对象服务，以此克服资本实力上的弱势，超越在更广阔范围内竞争的强大对手。也就是说，集中有限的资源、专注于某一两个自己擅长的专业领域，中小出版社就能够获得在这些专业领域内的竞争优势，成为专业市场的领先者。二是快速灵活的优势。相比大出版社而言，在组织结构上，中小社人少、规模小，内部信息的传递与沟通更加便捷，经营决策更加机动灵活，能迅速对市场机会作出决策、快速调整出版资源，以快人一步的灵活反应抢先推出选题，进入新市场，从而以“快”的优势弥补实力弱的劣势。
　　4.中小出版社的竞争劣势
　　（1）除了可能在特定领域具有一定知名度外，没有广泛意义上的品牌，在与大出版集团的竞争中，综合类的中小出版社将面临严峻的挑战；
　　（2）小规模经营带来较高的图书成本；
　　（3）资金实力有限，在选题资源竞争、营销活动的开展上，难以与大出版社抗衡；
　　（4）对发行渠道的高度依赖，在与渠道博弈中处于弱势地位。
　　利用机会、强化优势、规避威胁、弥补劣势，这是企业经营战略决策的基本原则，在对中小出版社经营环境的SWOT分析基础上，本文提出三种中小出版社经营的基本战略：专业化经营战略、（小）品牌战略和（选题）创新战略。
　　
　　三、中小出版社经营的基本战略
　　
　　1.专业化经营战略
　　所谓专业化经营是相对于多元经营而言的，是企业为谋求发展而专注于某一行业、某一领域、选择一个或若干个具有专长的细分市场专业经营的一种战略。中小出版社的专业化发展之路既是基于自身实力差距的理性选择，也是读者多元需求和个性阅读的必然结果。一方面，中小出版社在资金、人才、管理等方面无法求大求全，所以应坚定不移地走专业化道路，在“专、精、特、新”上做足文章，构建专业领域内的比较优势；另一方面，多元化、个性化的读者需求必然造就多元的市场格局，若干大出版集团与众多中小出版社共同存在，形成出版市场的基本态势，书业发达的西方国家莫不如此。以出版强国美国为例，全美约有2.8万家出版社，其中每年出版一种图书以上并能维持正常出版经营的有4 000多家，而年销售额3 000万美元以上或雇佣150名员工以上的大型出版社仅有40家，不到出版社总数量的1％，而中小出版社在某些专业领域往往有着出众的表现，例如某些具有地方特色的图书（尤其是旅游类图书），小出版社往往要比大出版社更为出色，中南部指南出版社出版高质量的旅游信息图书，“凉爽的春天”出版社以出版园艺图书为主，是美国图书市场此类图书的品牌社；在法国，共有4 000多家出版社，每年出版新书约4.5万种，除了阿歇特和哈瓦斯两大出版集团，绝大多数是个性化的中小出版社，譬如，仅仅只有11名员工的子夜出版社和仅仅只有5名员工的POL出版社，都是法国最知名的文学类出版社，他们的专业水准绝不亚于任何大出版社。在图书阅读越来越个性化、专业化的今天，中小社以其专注、专业而丰富了日趋多元的图书市场。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　2.（小）品牌经营战略
　　品牌是一个企业的市场形象和无形资产，我国书业竞争已经进入品牌竞争时代，品牌逐渐成为出版社核心竞争力中越来越重要的组成部分。例如在我国，财经类图书首推中信出版社与机械工业出版社、而北京外国语大学出版社和上海外国语大学出版社则是外语类图书出版的品牌社。在品牌竞争上，大型出版社凭借悠久的历史、丰富的文化资源以及长期形成的编辑传统等优势，在品牌竞争中占有先天的竞争优势。但这并不代表中小出版社与品牌无缘，中小社可以发挥“专、精、特、新”的优势，找准市场定位，集中资源于自己最擅长的领域，做出特色，形成专业领域内的小品牌。
　　在小品牌经营上，最值得关注的是一些少儿出版社的表现。随着我国少儿图书市场近几年的快速发展，一批优秀的少儿出版社逐步建立了专业性品牌优势。例如新蕾出版社凭借“国际大奖小说系列”在外国儿童文学出版上逐步建立了自己的品牌优势，从2003年初开始，新蕾出版社以平均每年引进推出十余册的速度，将“国际大奖小说”扩展成一个包括“青少版”“爱藏本”“注音版”三个系列、五十多个品种的庞大书系，有了国际大奖作为内在品质保证，加上精巧人性的装帧设计，配合丰富灵活的营销手段，书系中的很多品种一版再版，总发行量达到100多万册，发行码洋超过2 000万元，成为我国引进版儿童文学图书成功实现本土化的一个范例。
　　同样，成立于2004年的新星出版社则专注于一个小众市场，将推理小说作为主打品种，从2005年启动开始，其品牌“午夜文库”系列目前已经出版了100多种，树立了新星出版社在这个领域的品牌社地位。他们的专注也获得了回报，带有圈子色彩的“午夜文库”逐步有一批死忠读者，每一本文库作品现在都有2万册的销量，而起初，这个数字仅在5 000左右。
　　3.（选题）创新战略
　　创新是出版业发展不竭的源泉，更是中小出版社生存发展的灵魂。如果说企业的实力更多属于企业硬件的话，创新能力就属于企业软件范畴。与大社相比，中小社在硬件实力上差距显著，可是在软件上，创新能力并非与企业的实力成必然的正比。
　　中小社资金少、规模小、实力弱，但它机动灵活、决策迅速、能快速应对环境的变化。所谓船小好掉头，中小出版社一旦发挥这种快速敏捷、善于求变、富于创新的特点，就能在选题创新上领先强大的竞争对手。在这方面，民营出版策划机构是国有中小出版社学习的典范。无论是企业规模、资本实力还是政府政策扶持，民营出版策划机构显然无法与国有出版相提并论，可近几年却是民营出版策划机构逐步成为畅销图书的幕后推手，图书市场上那一大批炙手可热的畅销书，比如《明朝那些事》、《诛仙》、《鬼吹灯》、《货币战争》、《中国不高兴》、《求医不如求己》、《藏地密码》等均由民营出版策划机构策划出版。这正如管理大师彼得•德鲁克所说，“就知识（创新）本身而言，没有一个国家、一个产业、一个公司有任何‘天然’的优势或劣势”，创新能力并非必然等同于企业的实力，中小出版社在选题创新上同样可以大有作为。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />