我国企业预算管理有关问题探讨－以华凯公司预算管理改

   【论文关键词】： 预算管理  研究
　　【摘要】： 随着我国现代企业制度的推行，市场经济体制的逐步建立，企业财务管理的作用越来越不能忽视。预算管理以其在企业财务管理中的重要作用，越来越引起企业管理者们的重视。本文分析了我国企业预算管理过程中常见弊端，理论结合实际，通过对深圳华凯公司的预算管理体系进行分析，对预算管理中的相关问题进行了探讨，目的在于为深圳华凯公司预算管理提出比较切实可行的改进方案，并对我国企业如何建立一套科学的预算管理系统提供参考。
    预算管理作为企业管理的一项重要内容，在越来越多的企业管理当中得到运用。企业在运用预算管理地过程中都会遇到各种各样的问题，有的问题在许多企业中都普遍存在。通过对华凯公司预算管理工作中的一些问题进行分析，我体会到：预算管理工作不是一成不变的，应当理论结合实际。不同的企业，不同的项目内容，应当选择不同的预算管理方法。预算管理应结合科学的考核方法和有效的激励机制，才能在企业管理工作中发挥重大作用。
    下面我就预算管理用到的一些基本理论，并结合华凯公司预算管理工作中的一些问题进行探讨。
    一、预算管理的基本理论
    (一) 预算管理的概念
    “预算” （budget）一词来源于19世纪中期，开始是指英国财政大臣经常需要在政府机构会议上在提出下年度的收入支出计划数，呈报给相关政府机构批准。这就是预算最初的来源。之后，预算从政府管理逐渐被应用到企业管理中（注1）。
    企业财务预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。它是以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动计划。预算管理就是指对预算编制、预算执行、预算控制、预算调整与预算分析考评等整个过程的管理。
    (二) 预算管理的职能
    预算管理有两项职能，即管理决策职能和管理控制职能。
    1、管理决策职能。
    预算是公司决策的体现，是公司围绕企业战略目标，对未来一段期间内全部经营活动所做出的决策。
    2、管理控制职能。
    预算控制是将企业的决策目标加以量化并使之得以实现的内部管理过程。预算管理的重点不在如何编制预算，而是如何以预算为中心实施控制。
    预算控制包括外部控制和自我控制两种形式，外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制能充分发挥各级责任部门主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主，把责、权、利紧密结合起来，这样才能使预算管理有序而高效地运行。
    (三) 预算体系的构成
    按照预算内容的不同，预算体系可以分为经营预算、投资预算和财务预算三大部分组成。
    1、经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、采购预算、费用预算等。其中销售预算是其它预算的基础，有了销售预算就可以开始编制其它如：生产预算、成本预算了。
    2、投资预算是对企业的未来一定时期内固定资产的购置、改造、更新等编制的预算。投资预算不但要与销售预算相联系，反映出现有的设备投资是否能满足销售预算的要求，还要反映企业长期战略。
    3、财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。包括现金流量预算、利润表预算、资产负债表预算等。前述的各种经营预算和投资预算，最终都会折算成金额反映在财务预算内。所以财务预算又称为“总预算”。
    (四) 预算编制方法的分类
    1、固定预算、弹性预算与滚动预算的编制。
    固定预算又称为静态预算，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。我们通常做的固定资产投资预算、销售预算、采购预算就属于固定预算。
    弹性预算是在不能准确预测未来业务量的情况下，根据预算期不同的预期活动水平编制的一种预算。一般动态的成本费用，如：管理费、生产费用和销售费用等都适宜采用这种预算。
    滚动预算是一种连续编制和执行的预算，通常保持12个月期限。凡预算执行过1个月后，即根据前1月的经营成果，结合执行中发生的变化等信息，对剩余的11个月加以修订，并自动后续1个月，重新编制一年的预算。
    2、用增量预算法与零基预算法编制预算。
    增量预算法，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关成本因素变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。它假定前提是：（1）现有的业务活动是企业必需的；（2）原有的各项开支都是合理的；（3）增加费用预算是值得的。增量预算法的缺点是：容易鼓励预算编制人员凭主观臆断按成本项目平均削减预算或只增不减。
    零基预算法是指在编制预算时，不考虑以往数据影响，一切根据需要，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。它的优点是：不受现有费用项目和开支水平限制；能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的发展。其缺点是工作量大，编制时间较长。
    (五) 预算执行过程的管理
    预算执行过程的管理就是加强对预算执行过程的即时控制，它实际上也是一个成本控制过程。没有过程控制，缺乏过程监督和考核，就可能出现项目费用互相挤占、乱挤成本、超预算开支等现象。
    1、制定预算控制流程，严格执行预算即时控制。
    预算执行流程控制包括：各责任部门预算控制 ——〉预算管理部门预算控制 ——〉管理层预算控制。预算执行过程控制首先是各部门负责人对其负责的成本费用是否超预算进行控制，它是一种自我控制形式；其次是预算管理部门的预算控制，它是一种外部控制形式。再次就是管理层对预算的控制，它是一种上级对下级的控制。
    2、预算控制应抓大放小，有的放矢。
    预算控制应充分调动各部门的积极性。在有些费用项目上应给予基层部门适当的审批权限，大项支出则应实行分级授权审批。
    3、建立信息反馈机制，及时定期对预算执行情况进行分析总结。
    完善信息的反馈机制，将预算执行过程中的情况 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一时间反馈给有关的领导和部门。相关部门根据反馈的信息，按规定程序调整预算并制定相应的措施。定期对预算执行情况进行分析总结，让各责任部门及时掌握本部门的预算执行情况，及时发现问题，并提出解决办法。
    (六) 预算考核方法
    有效的考核与奖励是发挥预算控制作用的重要手段。必须建立严格的预算考核机制，否则预算就会流于形式。
    1、考核应将经营指标、管理指标等进行具体量化并设定权重，通过综合量化进行考核。
    2、考核应划分可控与不可控。不同的部门应对自己可控的部分负责，比如销售部对销售收入以及本部门的直接费用负责，考核时只对上述项目考核，采购部应对材料成本负责，不能将采购部造成的材料成本上升差异影响到对销售部的销售利润的考核中。
    3、考核体系要与公司组织架构紧密联系。各部门都要建立相应的考核指标，并建立起层层考核体制。
    4、考核主要应包括以下内容：（1）收入指标完成情况；（2）盈利指标完成情况；（3）有无超预算的问题；（4）有无预算项目之间互相挪用费用的问题；（5）是否存在乱摊费用、乱挤成本的问题；（6）费用支出是否合理；（7）成本控制是否逐级落实责任人。
    
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二、华凯公司预算管理的现状及存在问题
    (一) 公司的基本情况华凯
    华凯公司是一家从事电脑零部件生产制造的外资企业。公司的产品主要是提供给下游的电脑工厂，并不是直接针对客户。公司从1995年的300多人发展到如今有固定资产5300万元，工厂占地面积12000平方米，员工7500余人。公司销售增长迅速，2005年实现产值2.04亿多元，上交国家税收720余万。公司组织结构图。      
    随着市场对电脑产品的需求不断增长，华凯公司不断加大生产能力投入，在04年又新增了上五十多台CNC机和注塑机。公司的目标是要在2005年使公司主要产品占有全世界电脑该零部件20%以上的市场份额。在当时公司急需通过预算管理，来有效控制公司的生产经营情况，保证公司的平稳发展。所以在2005年公司开始推行预算管理。
    (二) 华凯公司预算管理的现状
    华凯公司的预算管理由负责财务的副总裁负责，由财务总监具体组织实施，财务部安排专门会计人员落实日常预算编制、考核、分析工作。各部门的负责人是预算的直接责任人，对本部门的预算执行情况负责，并对其差异情况做出解释说明。预算管理的组织架构为三层，就是总裁—>副总裁—>部门经理。而财务部只在这三层中间在做组织、安排及预算汇总工作。
    华凯公司的预算编制是从销售开始，根据市场部的销售预算，由物控部提出生产计划预算各材料需求预算。而生产部、品质部、工程部则再根据物控部提出生产计划编制生产成本预算、部门人工及费用预算。其它行政和财务等管理部门只编制本部门费用预算。公司的生产设备投资预算全部由市场部来编制。最后，财务部汇总各部门编制的年度预算报表，并负责完成整个公司的年度财务预算。
    华凯公司的预算编制是以12个月为一个预算年度，在上年度10月开始按月编制下年度预算，经过总裁审批后在下年度1月份开始实施。预算执行过程中，每日的开支由财务部的预算会计负责审核。预算会计根据总裁批准的年度预算，对各部门的开支申请进行审核，确定是否存在预算超支，并在超支情况下报请总裁审批。经过财务审批，属预算内的费用开支的申请才能进行列支。每月由财务根据帐务数据编制预算差异报告，并分发各部门，由各部门负责解释。
    (三) 华凯公司预算管理存在的问题
    1、 预算管理组织架构体系不建全。
     华凯公司现有的预算管理组织架构存在下面几个问题，（1）错误认为预算管理只是财务部门的事，其他部门只不过提供一些数据而已，没有全员的参与意识。各部门没有专职负责预算的人员来跟进处理日常预算执行工作。有的部门是部门经理自己，有的部门是部门文员，随意性很大；（2）财务部只有几个专门的预算管理员，并没有足够的权力来协调统一预算编制过程中的出现的各种问题。而财务副总与各部门之间的协调沟通又无法做到经常性和有效率性，因为具体做事的常常是下面的部门经理或一些文员。所以中间缺少一个有权力的机构来协调处理好各部门之间的利益关系，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行；（3）各预算管理组织架构中的人员职责不清，一些关键性的指标没有经过有关上级部门仔细评估确定。如：直接工人人工效率、产品报废率等等。
    2、 预算参与人员没有经过较系统培训。
    华凯公司预算参与人员除了部门负责人外，有的是安排部门文员来跟进。这部分人员(包括部门负责人)都没有进行系统培训。在预算编制过程中问题较多，经常出现较大漏洞。比如：用工时推算工人需求人数的计算方法存在漏洞；费用归类有的归入维修费，有的归入低值易耗品开支等。而且整个预算编制、执行、考核等都没有一个标准规范性文件给各部门来参考执行。
    3、 编制方法过于死板，过分强调一些费用预算中不重要的细节。
     （1）华凯公司现有的预算基本是定期预算，即一开始就编制全年的预算，这对于营销部门编制销售预算来说有一定难度，特别是公司的产品受下游客户的需求影响较大。一般计划最近三个月的量较准确，但三个月之后的销售品种、数量就会与实际有较大出入。（2）预算编制过程中，有的编制方法在实际运用过程中过于死板。如：在编制费用预算中，虽然公司采用的是零基预算法编制，但却要求各部门将未来一年内每月要用的笔、纸张用量等都要详细列出，这有些过于强调细节，这造成预算编制工作量加大，不但耗时耗力，而且效果甚微。（3）在预算指标的确定上有待规范，基本上是部门自己根据以往数据报出，并没有经过相关职能部门充分讨论，形成一致意见来确定，这种做法既忽视了经济环境变化对指标的影响，又给指标的确定留下了讨价还价的空间。如：车间报废率，各产品在各工序发生的报废率都不同，但实际编制过程中，各生产部门都是按产品生产全过程的综合报废率来确定就算了，给各部门的生产预算留有较大余地，生产部门有可能会有意高估报废率，从而有利于其业绩评价，为本部门的生产预算考核留有较大空间。
    4、 预算管理制度流程不清晰，有待规范。
    （1）华凯公司预算控制流程上缺乏一个具有权威性的规章制度来对预算控制执行加以规范，使得预算管理人员没有一个可供遵循的标准，从而影响预算管理机制的有效运行。如：费用开支是否超出预算，可能因为费用归类问题，之前预算到其它科目，而财务审核又归入另一科目，以致造成有一部份项目出现超预算开支，而另外一些项目却有预算无开支。（2）财务部在审核预算时，因为没有权限，超支无论大小、类型都要呈报给财务副总审批。有的采购可能因为是生产急需，部门领导就直接拿去给总裁批了就执行。这就造成预算监控、预算调整十分混乱。（3）预算编制流程中，针对有些特殊费用没有清晰规范。如：工程部为生产部经常要进行一些维修和改造工作。这部分费用工程部说应由生产部来编制，原因是该费用是由生产部产生。而生产部却说应由工程部来编制，原因是维修材料，工时等成本只有工程部知道，这造成了各部门之间的相互推责。
    5、 预算管理信息反馈不及时，预算执行过程不能及时有效监控。
     这主要体现在（1）部门在超预算时，部门自己还不知道，要等到财务审核时才发现。有的预算项目可能要等到月末财务完成结帐工作，并编制完差异报告后才知道预算执行结果。如果没有及时有效的信息反馈机制，公司管理层只有通过最后差异评价报告才能获得关于部门预算执行的情况信息，但这已是事后的信息，由此进行的改进也只能是事后补救。因此，信息反馈机制的存在是有效控制预算的前提。（2）在出现超预算时，全部都要报财务副总审批，没有制定有效的预算控制权限，降低了预算执行的效率。（3）部门内部没有建立有效的监控，只有财务部门各上级部门等外部对预算执行情况进行监控，没有做到全员自我来进行预算控制。
    6、 预算管理的考核方法较单一，考核办法不全面。
     （1）华凯公司现有的预算考核只有一个预算与实际差异金额，考核方法较单一。没有对管理过程中的资本投资回报率、产品报废率、人工效率、存货周转率等一些相关指标的考核。（2）在预算考核过程中没有划分可控与不可控因素。
    7、 没有建立相应的激励机制。
    主要表现在公司没有建立相应的激励制度，没有根据预算标准考核责任部门和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩，缺乏应有的激励机制。这使得预算控制流于形式。到最后预算管理几乎成了“鸡肋”，管理层面对每月的较大差异，以及各部门各种理由的解释毫无办法。只是照例每月财务编制一份预算差异报表了事。
    8、 预算管理控制手段较落后，耗时耗力，效率较低。
    预算控制手段上，华凯公司现在完全是靠人手用Excel对每日的部门开支申请进行归类汇总，并将汇总的累计数与预算数进行同期对比，并审核该部门当次申请是否超出原定预算，并根据超出情况按流程做出相应处理。管理控制手段上较落后，工作耗时耗力，并且效率较低。
   三、改进华凯公司预算管理的建议
    (一) 完善预算管理组织架构
à    1、 建立起从“公司高层” “基层部门预算员”的三层组织架构体系，明确各架构人员的分工与责任，充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门，主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。à“中层部门负责人”
    2、 公司高层人员在预算管理工作中的职责是对下属部门的预算负责。确定各部门在编制预算时提出的相关指标是否合理，费用开支是否必需，是否与公司的预算管理目标一致；协调确定相关部门在一些模糊费用或权责发生时的责任归属。
    3、 中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉，在日常预算执行过程中自主进行监督，并对出现的预算差异做出合理解释。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />    4、 基层部门预算员在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。辅助中层部门负责人编制预算，并对日常开支情况及时汇总跟进，及时将预算执行情况 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一时间反映给部门负责人，使预算控制从基层部门就开始。
    5、 设立预算管理委员会，它的人员组成应是公司高层，由公司预算总负责人来领导，具有一定权威性。预算管理委员会职能贯穿协调整个预算管理工作，并使各部门就基础假设达成一致。它的工作重点是预算指标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面。预测批标数据必须经过预算委员会的论证审批，否则不能接受。
    (二) 加强预算参与人员的培训
    预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。（1）针对公司高层，主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训；（2）针对公司中层部门负责人，就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等，以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训；（3）针对基层部门预算员，不但要培训前述中层部门负责人的内容，还要特别针对各表格如何填写，日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。
    (三) 选用适当预算编制方法，确定合理预算指标，通过科学的方法来提高预算编制的可靠性。
    1、 不同预算内容应选用不同预算编制方法，既要避免过繁过细，又要避免因循守旧。
     （1）针对销售预算和生产成本预算，应增加滚动预算。从而避免因为市场波动性关系，使得预测准确性与实际相差太远，影响到对部门的业绩考核，并最终影响整个预算管理的主观能动性；（2）对费用项目应将增量预算与零基预算相结合。比如：维修费用可以与产量、机器使用年限等因素挂钩，考虑使用增量预算编制方法。办公设备开支可以用零基预算法。其他较小的属一般性的费用开支，可以通过比较以往年度的费用总额按比例加以确定。在采用上述方法时同时又要避免因循守旧，不是已往开支过的以后就要预算进去；（3）费用预算应避免过繁过细，过繁过细的预算导致各职能部门缺乏应有的余地，这会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度进行认真酌定。
    2、 关键性预算指标的确定。
    在一些关键性预算指标的确定上，公司应考虑未来市场环境的发展，并结合以往历史数据，经过职能部门充分讨论后，由预算管理委员会来确定。预算指标的确定要符合平均先进的原则，既不能太高，也不能太低。指标太高往往偏离实际，造成难以按期达到预算目标，影响到部门对预算管理的积极性；指标太低，又会给有的部门留有太多余地，影响到公司总体预算目标的实现。
    3、 采用概率预算提高预算值的准确性。
    在编制预算时，所涉及的变量，如：报废率、材料损耗率等不确定性的预算项目，在难以准确确定其数值时，可通过估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算它们可能变动的范围和出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，来编制预算。
    (四) 建立规范的预算管理制度流程
    公司应进一步完善预算管理流程和制度，从预算编制、预算执行、超预算控制、差异分析到预算调整都应有规范的流程和制度来参照，做到有章可遁。有了规范的预算管理流程和制度，不但可以减小部门之间相互推诿，而且可以提高预算管理的效率。在执行过程中不符合预算规定的部分，应通过制度规定的程序，通过相应权力的人员审批才能准许发生，明确责任。
    (五) 完善信息反馈机制，加强预算执行过程监控
    1、 预算执行信息反馈。
    预算反馈不仅仅只是每期编制一份预算差异报告，而是要求在预算执行过程中，及时有效的提供预算执行的情况信息，在超出预算前就能及时发现信息，反馈给相关领导，并及时加以控制。如：费用预算，最有效的做法是基层部门预算员在处理日常开支申请时，就要进行汇总统计，提供给部门负责人 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一手的预算执行情况信息，以便部门负责人及时做出相应处理。
    2、 超预算开支控制与审批。
    应建立超预算控制流程，规定不同超支内容、金额来划定不同审批权限。如：属于办公费用内容的，在多少金额以下，负责该部门的副总裁就可以审批，而不是不论事情大小都全部报批到财务副总那里。这样不但可以有效的控制预算的执行，而且提高了管理的效率。
    3、 预算差异分析与评价。
     每期预算差异不只是提供一份差异报告，再由部门做出一些解释，而且还要针对具体预算差异，通过一些科学的分析方法，确定出是可控还是不可控因素造成的影响，是人为还是非人为因素造成的影响。相关预算管理机构针对差异因素情况做出相应评价，并将其作为部门业绩考核的依据。对于较大的差异，涉及到要调整预算的，还要按相应流程做出预算调整。
    4、 外部控制与自我控制相结合。
    在预算控制方面，不但要加强外部控制，而且要提倡自我控制。只有部门自我控制意识提高，才能在部门基层提高预算执行的效率，从而减少后续超预算时还要经财务审核，再到超预算上报审批等程序的运作。整体提高公司预算管理的效率。
    (六) 完善预算考核方法，正确区分考核对象。
    1、 固定资产投资的考核。
     固定资产投资预算的包括基本建设项目预算、技术改造预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。大多数情况下，固定资产投资预算是管理层做出的，有时也可能是生产部门为了提高生产效率或产出量而做出的设备改进或技术改造投资预算。如果固定资产投资是管理层做出的，考核的对象就是管理层（也可以叫做投资中心），而不是使用设备的生产车间；同样，如果设备改造投资是生产部门提出的，考核的对象就是生产部门。固定资产投资预算的考核是对预算单位的资本投资回报效率做出的评价，增加对固定资产投资预算的考核，能督促责任部门提高公司资金使用的效率。
    2、 生产成本的考核。
    生产成本的考核不单单只是考核成本降低一项，实际考核的内容还包括材料采购成本考核，材料耗用量的考核，生产报废率的考核，单位产品产出工时的考核等等。针对不同的考核指标，需要考核的责任部门是不同的。如：材料成本的增长，它包括价格因素引起和生产耗用量因素引起。价格因素应当是由物控部门负责，所以考核的责任部门就是物控部。生产耗用量因素就要考核生产部门。
    3、 人工费用的考核。
    人工费用的考核不只是针对人工费用总量的考核，还包括对产品产出工时的考核。直接工人的生产效率越高，生产车间需求的直接工人人数就越少，单位产品耗用的人工成本就越低。人工费用的考核不仅只是考核一个人工成本总额，还要详细到考核直接人工效率，辅助工人占直接人工的比例等辅助指标。
    4、 其它费用开支的考核。
    其它费用开支的考核主要是要划分清楚可控因素与不可控因素。有的费用针对这个部门是可控的针对另一个部门可能是不可控的，而且影响费用大小的因素有很多。如：维修费，可能产生要维修的原因是事故部门，但具体参加维修的是工程部。对于减少发生维修情况，事故部门是可控的，但维修材料成本维修部门是可控的，这就要求在做费用考核时做出一个合理区分。
    (七) 建立激励机制，将预算管理与绩效管理相结合
    建立激励机制，并将预算管理与绩效管理相结合不仅是确保预算管理落实到位一种有效手段，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。
    1、实行股权激励机制，对有突出贡献的管理人员和员工给与一定股权奖励。
    要使企业高级管理人员服务于企业的利益，必须建立一种努力与收益相对称的激励机制。当企业高级管理人员持有公司一定股份，并能通过拥有的股权分享公司的利润时，企业的利益也就是高级管理人员的利益。企业成功与否关系着他们的切身利益，如果企业经营较好，他们将获得较好的收益；相反，企业经营失败，他们的利益也将受到损失。这种股权激励机制增强了管理人员对企业的归属感，并能使他们的行为与企业的目标稳固地结合在一起。预算管理作为实现企业目标的一种手段，也就更容易深入管理人员主观意识当中，更容易发挥员工的主观能动性，从而推动预算管理能够顺利实施。
    实行股权激励机制，对企业原来的所有者会有一定顾虑，只有在企业发展到一定阶段，各方面条件成熟时才可以考虑推行。
    2、推行绩效管理。
    在企业不能实行股权激励机制的时候，推行绩效管理也是一种较好的激励管理机制。相对于股权激励机制，绩效管理不涉及股权问题，这种方法更容易让企业所有者所接受。绩效管理是一种系统企业管理方法，要求将企业的战略、管理层的职责以及员工的绩效目标等达成一致，在管理层与员工持续的沟通与改进当中，使企业经营管理目标层层得到落实，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现企业的战略目标。
    预算管理作为实现企业战略目标的一种手段，通过与绩效管理相结合，可以使预算管理更深入员工主观意识当中，使企业预算目标与员工绩效目标达成一致，从而使预算管理得到较好的执行。
    在预算管理与绩效管理相结合的过程中，首先是要做好的是预算指标的分解与绩效目标的分解要有机结合。再次就是将预算考核与绩效考核结果有机结合，并将考核结果与员工的回报挂钩。对员工的回报可以是薪酬回报，如：绩效加薪，年终奖金；也可以是非薪酬回报，如：职位的提升、外派学习进修、旅游赠券等。
    (八) 改进预算管理控制手段，加强计算机在预算管理过程中的运用
    现在计算机技术发展迅速，利用计算机管理系统加强对预算执行过程的控制，是一种有效预算管理手段。如：有的ERP系统，已经可以做到将预算方案、预算指标与预算执行过程资料输入该系统，预算执行结果就可以通过系统及时掌控。这样通过科学技术手段，一方面可以较好的起到控制预算作用，另一方面通过系统实现资源共享，管理者可以及时全面掌握预算管理信息，随时了解预算执行情况，使预算的编制、控制、考核实现一体化、规范化、系统化，从而整体提高预算管理工作的效率和预算管理水平。
    四、结束语
    一个好的预算管理体系，需要清晰的流程和制度、深入广泛的培训、领导强有力的决心、公司上下一致的共识。流程和制度不清晰，不可行，或者根本不存在是制度的失败；流程和制度虽然存在，但是不为人所知晓是培训的失败；流程和制度为人所知晓，但是没有得到执行是领导层的失败；流程和制度既为人所知，也为领导层所执行，但却被部分人员忽视是公司管理方面还没有达到共识。
    总之，预算管理是企业管理中的一项重要内容，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。完善的预算管理体系通过计划、监督、控制等管理手段来提高员工、部门及公司运行效率，使各部门和员工的目标与公司目标达成一致，最终确保公司战略目标的实现。预算管理不能生搬硬套、闭门造车，要分析企业自身的环境，通过不断完善企业的管理制度，鼓励管理思想上的创新，才能构建一套科学的、有效的、符合企业自身发展的预算管理体系。
    注释：
    注1、张光：《公共预算的起源与英国的崛起》，http://www.cc.org.cn/newcc/searchwenzhang.php，2005.9
    参考文献：
    １、邱闽泉、张庆：《外商投资企业预算管理操作指南》，对外经济贸易大学出版社，2002年7月第1版
    ２、刘永中、金才兵《预算管理一点通》，广东经济出版社，2004年4月第1版
    ３、史习民：《全面预算管理》，立信会计出版社，2004年1月第1版
    ４、王忠宗：《经营计划与预算管理》，厦门大学出版社，2004年6月第1版
    ５、吴井红：《财务预算与分析》，上海财经大学出版社，2005年9月第1版
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