企业高级管理人员薪酬管理问题浅析

【摘要】 本文介绍了目前高级管理人员薪酬支付的形式和依据,提出改进薪酬支付依据的有效方法和高管人员薪酬管理应着重注意的几个问题，并将心理契约理论和战略管理的理念引入薪酬管理领域。
　　【关键词】 薪酬管理； 激励机制 ；绩效评价；约束机制
　　
　　一、企业高级管理人员薪酬管理的主要内容
　　对企业高管人员的薪酬进行科学有效的管理，建立有效的报酬机制主要包括以下两个方面。
　　(一)薪酬支付的形式
　　目前企业高级管理人员的薪酬支付形式包括工资加奖金、年薪制、股票期权和股票奖励（股票馈赠）等几种。工资加奖金形式中，工资一般与经营者的业绩无关，奖金虽和经营者的业绩挂钩，但却是一种短期激励，因而容易导致短期行为。年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并使其经营成果浮动发放风险收入的经营者报酬制度，也属于短期激励。股票期权即公司授予经营者在一定的期限内按照某个固定的价格购买一定数量的本公司的股票的权利。股票期权和股票奖励属于长期激励。长期激励与短期激励相比具有长期性、激励强度大等优势。
　　(二) 薪酬支付的依据
　　薪酬支付的形式确定以后，就要考虑薪酬支付依据的问题。就上市公司而言，对高管人员的报酬确定应以上市公司对高管人员的绩效评价为依据。
　　1．绩效评价的内容
　　（1）生存能力。上市公司无论是盈利、创值，或者是成长、创新，其基本前提都是生存。上市公司生存的首要条件是具有充分的偿债能力，《破产法》规定，“企业因经营管理不善造成严重亏损，不能清偿到期债务的，依照本法宣告破产” 。即偿还到期债务是企业存续的基本前提。上市公司生存的另一个前提条件是遵纪守法，承担必要的社会责任。（2）盈利能力。上市公司的出发点和归宿都是获利，盈利能力的高低，不仅能直接反映出公司创造剩余产品能力的大小，而且也从一定程度上反映出公司经济效益的好坏、管理水平的高低和对社会贡献能力的大小。（3）创值能力。创值包含两层含义，一是经营者为公司创造的价值，二是经营者为股东创造的财富。创值能力现在已经成为西方国家尤其是美国上市公司衡量经营者业绩的主要指标。（4）成长能力。成长能力包括两个方面，一是公司现在的成长能力，二是公司未来的成长能力。成长能力体现了公司竞争能力的大小和未来发展空间。（5）竞争能力。竞争能力是指公司所具有的各种竞争优势，它能使公司获得超过其他企业的利润、价值以及较强的成长机会等。
　　2．绩效评价的一般考核指标
　　（1）生存能力指标。生存能力可以用资产负债率、速动比率等定量指标以及公司有无偷税、漏税、走私贩私、会计舞弊违法乱纪行为等定性指标来衡量。（2）盈利能力指标。盈利能力一般用净收益、净资产收益率、营业净利润现金比等指标来衡量。净收益是公司所取得的全部收益扣除费用、成本、税金及损失以后的数额。营业净利润现金比是指经营活动现金流量与营业利润扣除所得税后的数额之比。说明每元营业净利润所实现的现金净流量，反映公司营业净利润的收现水平，体现出营业净利润的质量和风险的大小。许多公司陷入困境甚至破产倒闭，往往并不是因为其资不抵债或亏损，而是因为出现了支付危机。现金流与净利润指标相比具有不易人为调节的特征。（3）创值能力指标。创值能力一般用经济附加值（Economic value added，简称EVA）和市场附加值（Market value added，简称MVA）来衡量。（4）成长能力指标。成长能力指标包括3年平均EVA增长率、3年平均销售收入增长率、研究与开发投入比率及效果等。（5）竞争能力指标。竞争能力指标包括自由现金流、市场占有率、顾客满意度等。
　　3．绩效评价的改进方法
　　上市公司业绩考核，目前我国多以利润为导向（即以创利能力为主要考核指标），而西方国家尤其是美国则多以价值为导向（即以创值能力作为考核指标）。无论是价值导向还是利润导向，都会导致经营者片面追求眼前利益，产生短期效应。因此，建议对上市公司的业绩考核既要兼顾创利指标、创值指标，还应同时考虑成长能力和竞争能力等指标，采用系统的评分方法。
　　系统评分法是将能够体现公司经营业绩的一系列指标，按一定的标准进行评估和判断，确定其对公司业绩的影响程度，并最终计算出总的结论值，以此评判经营者的经营业绩。有学者借助于美国哈福大学商学院罗伯特·S卡普兰（Robert S.Kaplan）教授的平衡记分卡的评价原理，设计了以下评价指标与方法以供参考。综合得分由下面的公式予以确定：Y=ΣXiB 。其中：Y为综合评价得分，B为各指标得分，Xi为各指标权重。根据综合得分评判经营者业绩。
　　以上只是对上市公司的薪酬支付依据提出的建议，由于在实际中公司既有上市公司也有非上市公司，各个公司所处的外部环境和自身特点也都各不相同，薪酬支付的依据因此也不会完全一样；同时，配合相应而合理的薪酬支付形式。只有这样，付给高管人员的薪酬才会达到长期而有效的激励目的，进而使所有者的利益和公司价值均实现最大化。
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二、企业高级管理人员薪酬管理需要注意的问题
　　对企业高管人员的薪酬进行管理是一项系统工程。为保证建立的报酬机制职能对高管人员产生激励作用，在设计考核标准及薪酬制度时，需要注意以下几点问题：
　　(一)业绩考核标准应科学、先进、合理，薪酬应具有吸引力
　　根据V·弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论，只有人们期望到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，才会采用这一特定行为。当个人能力无法实现目标，或虽然实现绩效目标，但奖赏却不能令人满意，则经营者就可能不会努力。这一具有吸引力的收益应不低于经营者付出较低努力水平时的期望收益。
　　(二)薪酬标准要体现公平性
　　根据亚当斯（J.S.Adams）的公平理论，经营者在评价自己的薪酬时，不仅关注其薪酬本身价值的大小，而且还会与其他规模相似、区域相同、业绩相近、地位相当的公司高管的薪酬以及自己以往的薪酬相比。只有当认为比较公平时，激励机制才能持续有效。另外，为高管人员制定的薪酬切忌 “旱涝保收”，应使经营者获取薪酬的多少与其所实现的业绩密切相关。这也在某种程度上体现出薪酬标准的公平性。
　　(三)注意物质薪酬与精神薪酬的结合
　　基于委托——代理理论而制定的物质薪酬在实施中也存在一些缺陷，降低了委托人与代理人之间的信任。为了克服这些缺陷，应引入心理契约理论，构建基于心理契约理论的精神薪酬管理体系，旨在构建委托人与代理人的长期信任关系，以降低代理人的机会主义行为。
　　(四)要树立战略薪酬管理的理念
　　企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，外部环境也是在不断发生变化的。随着企业战略重点的转移，其薪酬战略的重心也有所不同，采取的措施也应有所变化，从而更好地实现企业与环境之间的动态平衡。企业必须根据自身的条件，不断地解决这些矛盾，采取不同的薪酬战略，才有可能实现可持续发展。
　　
　　【参考文献】
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