论中国企业跨国并购中的人力资源整合

　　摘 要：企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性，对于企业并购成功具有非常重要的意义。通过对我国企业跨国并购中人力资源整合存在问题的分析，试图提出相应的整合策略。
　　关键词：中国企业；跨国并购；问题与障碍；人力资源整合 
　　
　　1 人力资源整合的含义及其重要性
　　
　　对于人力资源整合，目前学术界还没有统一的定义。罗瑾琏教授认为：人力资源整合就是通过一定的方法、手段、措施引导组织的个体目标向组织整体目标靠近，从而改善组织成员行为规范，达到实现成员和组织目标的双赢结果的一系列活动的总和。在跨国并购中，并购企业对人力资源进行整合，就是要减少并购活动引起的战略调整、业务重组、组织结构变动尤其是文化冲突对人力资源的影响，对企业内部的人力资源重新配置和取舍，建立一系列人事制度来引导人力资源的各自目标尽量向组织目标靠拢，取得协同效应。
　　企业并购过程是一个剧烈的变革过程，充满了不确定因素，而通过对人力资源有效整合可以防止或尽量减少人力资源的流失；消除或缓解并购给双方人员带来的心理压力及由此产生的消极行为；避免或减少并购双方的冲突，增进双方的了解、信任和协作及知识在组织之间的流动；平衡双方组织中的监督、约束和激励政策，充分释放人力资源的潜力。因此，人力资源整合是企业跨国并购成功与否的决定性因素。
　　
　　2 中国企业跨国并购人力资源整合面临的问题
　　
　　2.1 文化冲突
　　跨国并购人力资源整合过程中面临的问题，最突出的就是文化冲突。企业并购中双方的员工来自于不同国家和企业的不同文化，他们有不同的价值观念、伦理道德、思维方式和行为方式。其冲突主要来源于以下几个方面：
　　一是社会文化冲突。由于中西文化的巨大差异，国内员工与欧美员工价值观念和行为方式差异很大。在管理方式上，我国企业员工习惯服从，企业高层偏好集权；欧美企业则偏向分权管理，赋于下属的权力较多。在思维方式上，我国的思维方式是由整体至个体的顺序，重视集体的利益，有时甚至牺牲个人利益来保护集体利益，而欧美人则相反。
　　二是企业文化冲突。企业文化是每个企业特有的经营理念、待人处事方法，习惯风气和员工情绪，同一国家的不同企业，也存在着文化差异。它受企业领导管理方式、工作理念、所处行业等多种因素的影响。两企业的合并，必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和业务流程的重新制定，而且中国跨国并购的对象多是欧美成熟的企业，他们的员工对自己的企业文化有很高的认同感，这必然会造成人力资源整合难度加大。
　　三是工会文化冲突。在企业并购中，尤其跨国经营公司在企业变动时发生的劳资关系问题最显眼地摆上前台，因其处理不当带来的纠纷越来越锐利地刺激跨国经营企业的神经。中国企业的工会是联系政府和群众的纽带，是企业的“稳定器”；而在国外，工会通常是私营企业主的对立面。在TCL跨国并购中，按照法国当地工会的要求，工人和社会利益放在 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一位，股东利益放在最后。因此，TCL重组不得不选择了一次性全部补偿再成立新公司，返聘部分自己需要的员工这一方式。
　　2.2 并购行为主体具有双重性
　　尽管中国并购规模在不断攀升，民营企业的跨国并购开始活跃，并产生了一批有较大影响的案例，如万向收购美国的UAI公司，华立集团收购菲利普半导体公司CDMA手机业务等。我国国有企业在很大程度上由政府意志影响，加之我国市场经济的起步比较晚，对这种复杂的经济运行，自主运作不太熟练。因而，并购交易双方的单一主体还比较少，许多并购行为是在政府和企业共同操作下发生的。两个行为主体的共同操作，如处于政府意愿的“拉郎配”并购，甚至“包产到户”，使得国有企业并购后难以有效整合。容易使企业陷入先有行政整合，后有资本整合，再有人力资源整合和文化整合的奇怪层次。
　　2.3 专业人才匮乏
　　通晓有关并购知识的专业人才匮乏是影响中国企业跨国并购的主要问题之一。跨国并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知跨国并购业务，并能按国际惯例管理跨国并购企业。此外，还必须掌握当地语言，能够熟练地运用外语处理相关业务和纠纷，熟悉当地文化习俗和社会环境，有较强的公关技能和适应能力以及强烈的开拓意识和献身精神。而中国跨国并购历史不长，可借鉴的成功经验不多，国内缺乏在并购浪潮中锻炼出来的跨文化管理和并购人才。
　　2.4 跨国并购对员工的心理冲击及其行为产生的负面影响
　　并购对现有的管理制度、企业文化、组织结构等各种资源的打破和重组，这无疑会使员工对前景产生一种“不确定”感。当他们得知公司被并购的消息后，他们的情感态度和工作行为都会受到显著影响，导致他们有一种不安全感，因此员工纷纷采取自我保护行为。许多不利于并购整合和企业经营的员工行为就会在企业中大量出现，比如沟通受阻、效率下降等。这样公司的凝聚力遭到破坏，那些需要相互协作和团队努力的工作陷入困境，员工的责任心和忠诚的品质淡化， 这种情况将给企业在人力资本和企业经营业绩上造成双重损失。
　　
　　3 中国企业跨国并购人力资源整合的策略
　　
　　3.1 加强并购前的有效沟通
　　并购中员工压力不可避免，但是可以采取措施来减小它的影响。因此，并购交易完成后，人力资源整合应迅速针对并购对员工产生的心理影响，及时与员工进行沟通，缓解员工压力。在有效的沟通过程中可采取如下方式 ：一是明确并购后的企业目标，一个真正整合的、影响广泛的愿景能够使人们精神振奋，重新恢复活力；二是在并购过程中尽快出台人员安置方案，明确岗位分工，减少员工对工作前景的疑虑；三是了解员工需求，明确沟通目标，制定沟通计划，准确传递信息，消除国外企业员工对中国企业存在的偏见。
　　3.2 切实发挥劳动关系管理的价值
　　切实发挥劳动关系管理在跨国并购整合中的作用。包括与国际劳工组织积极配合，遵循其劳资政三方合作原则；积极参与企业社会责任活动；建立应对劳资争端的快速反应机制；提高处理劳动关系突发事件的能力；重视人力资源部门给企业带来的价值；吸收劳资管理专家参与企业海外拓展战略的制定等等。为尽量避免劳资纠纷、建立和谐的员工关系，许多跨国公司都设立了员工关系经理或员工关系专员的职位。如沃尔玛、雅芳、IBM等，都有自己的员工关系经理，专门负责做好员工关系管理工作。这一制度安排在这些公司跨国扩张时处理劳资关系起到了重要作用，对于重组企业的员工安置、裁员、与工人代表谈判等方面，他们都有较为成熟的规定与做法，这对中国走出去的跨国并购企业也具有借鉴作用。
　　3.3 整合人力资源政策保持人才队伍的稳定
　　在人才选拔方面。首先要做尽职调查，对其人力资源状况进行评估。其次设定选拔标准。对于管理人才，我们一般应该侧重考察其过去的经营业绩。如果目标企业过去的经营状况良好，这说明其管理层具有较高的管理水平，可以考虑留任。对于技术人才，我们应该从技术角度进行评估，可以由相关的技术专家对其技术成果和科研能力进行评估，同时，由目标企业管理层对其能力、潜力和工作态度进行评价。
　　
　　4 跨文化整合与培训
　　
　　对人才队伍进行了优化配置之后，若要巩固人力资源政策整合的这一效果，对文化的整合不可避免。要做文化的有效整合，并购工作的稳定过渡，必须作好以下几个方面的工作：
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　一是企业文化兼容性调查。有效地整合两个不同公司的文化必须进行系统设计，从并购前的规划阶段就要做文化调查，并进行科学分析和评估，明确其所属的类型和特点，然后对并购后双方文化融合的情况进行判断，最后作出是否进行并购的决策。多次成功并购的思科公司，曾经在一次并购考察当中，富有经验的HR发现目标企业的企业文化与思科差别太大，远不是并购后的整合能够解决的，于是，思科放弃了此次并购。
　　二是工会文化调查。国资委近期一再警示意欲跨国并购的企业，国际劳工问题越来越成为影响跨国并购成败的关键。每个国家的劳动法反映出文化与政治水平的差异难以改变，在有些国家，劳动工会在企业管理中拥有强大的“协商”作用。中国跨国经营企业并购前，应多了解本被并购企业工会文化及本土企业固有的劳动标准和工作规则，为解决和缓解并购后的劳资纠纷做好准备。
　　三是确定企业整合模式并进行跨文化培训。通过并购决策前对被并购企业文化的调查，对并购作出决策之后，在交易阶段，就要根据不同的并购方式、目标和双方的企业文化选择不同的不同模式，制定相应的文化整合方案。基于中国企业跨国并购实践，文化整合不宜一步到位，应该采取渐进模式，分为三步：
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第一步是引起阶段，它的指导思想是客国中心论，中心任务是整合管理层文化，主要通过对管理层人员进行跨文化培训、定期举行会议、组建俱乐部、业余爱好者协会等是形式。
　　第二步是融合阶段，指导思想全球中心论，中心任务是全员文化整合，可以文化整合的主要形式有对全体员工的跨文化能力培训，组建业务项目组，搭建无边界沟通平台，如内部电子信箱系统、内部网上论坛等。
　　第三步是创新阶段，指导思想是全球中心论，中心任务是创造全新的企业文化，与国际环境融为一体。可以通过参与当地社区建设、积极参加公益活动、塑造诚信品牌、提高产品或服务的国外市场占有率来塑造新的企业文化。
　　
　　参考文献
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