解析素质模型在人力资源管理中的意义及应用

　　摘 要：知识经济时代，人力资源日渐成为企业经营活动中最重要的资源。因此，对人的内在素质的研究日益深入，以胜任素质模型为中心的人力资源管理也越来越受到各界的关注。从人力资源管理流程的角度阐述胜任素质模型在企业管理中的意义，并指出应用胜任素质模型进行企业人力资源管理的相关内容。
　　关键词：胜任素质；胜任素质模型；人力资源管理
　　
　　1 什么是胜任素质
　　
　　根据胜任素质研究的创始人麦克里兰博士的观点，素质是一个人或个体的基本特性，它与高效率和高效的工作业绩有密切联系并且可测量。其中“基本特性”说明素质是一个人的一种相当深刻和持久的个性，它可以预测各种工作中的行为；“有密切联系”则是指一种素质会引起相应的行为，也可以据此预测工作表现；“可测量”则意味着依据素质可以预知一个人能否胜任某项工作。
　　麦克里兰指出，根据素质与工作绩效的关系，胜任素质可以分为两类：普通素质与特殊素质。普通素质是指从事工作必要的条件(一般指知识和基本技能 ，如读写能力等) ，但它不能区分普通员工和优秀员工；特殊素质是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质，它可以用一些特定的标准来衡量。
　　
　　2 胜任素质模型的界定
　　
　　胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所具备的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
　　胜任素质模型建立的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，从而建立某岗位工作能力素质特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系。
　　胜任素质模型的特征主要有以下三个方面
　　(1)具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。
　　(2)具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，对于处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的胜任素质的要求是完全一致的。
　　(3)具有阶段性。胜任素质模型由于与企业经营相关联，因而具有阶段性。在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，胜任素质模型就会定期随之更新和改变。
　　
　　3 胜任素质模型在人力资源管理中的意义
　　
　　知识经济时代，人对知识的掌握和驾驭及由此带来的企业创新突出了人在经济活动中的地位和作用，人力资源日渐成为企业经营活动中最重要的资源，因此，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入。胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理活动流程，其在企业人力资源管理中的意义可以归纳为以下五点：
　　3.1 在招聘系统中的意义
　　传统的招聘，往往只注重是岗位要求很狭窄的一个方面，如知识学历、技术能力等显形素质，没有考虑到高绩效所需要的其他隐性素质要求，导致企业雇佣了那些不能胜任岗位的人，增加企业因人员挑选失误所带来的培训支出、裁人支出。然而，基于胜任素质模型的人员招聘，挑选的不仅仅是能做这些工作的人，更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。因此，人一职匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还体现在内隐素质的匹配。
　　3.2 在培训系统中的意义
　　培训和开发系统的目的是为企业寻找并提供岗位高绩效所需要的技能与知识，然而培训内容并不是始终都能瞄准最相关的素质或影响最大的方面。通常，培训所做出的决定是受公司瞬时业务需要或者问题的驱使，有时候也受新的时尚或流行刊物的影响，因此常常达不到预期的培训效果。如果使用以素质为基础的模式进行培训，将有助于避免目光短浅或盲目地追赶时尚，保障整个培训系统集中做正确的事，而不是做眼前的事，使得培训的内容与方式真正的另企业受益。
　　3.3 在绩效考核系统中的意义
　　绩效考核是企业人力资源管理的辅助工具，一些公司的绩效考核系统过于强调考核而不是开发，侧重行为结果而不是个人特性，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。虽然以素质为基础的绩效系统不一定就是解决问题的灵丹妙药，但是以素质为基础的模式与绩效考核系统相结合能够解决许多的问题：胜任素质模式与企业战略目标相结合，具体列举出衡量职位成功和有效性的绩效标准，使员工明确公司对他们的期望；胜任素质模式可以描述出与成功至关重要的那些技能、知识以及特征，并且当这些素质得到了有效的发挥时，很容易指出这些行为的例子，确保绩效讨论明确具体，而且是集中于行为上。
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　　3.4 在薪酬系统中的意义
　　对于知识经济时代的知识型员工，其薪酬设计要素应更多地注重与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任素质模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质；可以打破传统的岗位等级的宫本位特点，为员工职业生涯铺设了多条通道，如技术型通道、管理类通道等；可以帮助员工提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。
　　3.5 在职业生涯规划系统中的意义
　　员工职业生涯规划根据员工的个人性格、兴趣等内在特征结合组织环境等因索规划未来的发展通道。素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，而且提供了员工素质的分析标准，为合理规划员工职业生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。
　　
　　4 胜任素质模型在企业管理中的应用
　　
　　4.1 工作分析
　　传统的工作分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。但随着信息技术的发展和组织变革的不断进行，传统的工作分析己经不能在动态的人力资源管理环境中发挥中心和基础的作用。以胜任力为基础的职位分析的提出和应用，将使职位分析更加适应工作环境的变化。基于胜任素质的职位分析是以胜任素质为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境与组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心能力，具有更强的工作绩效预测性，使“人员—职位—组织”匹配成为企业获取竞争优势的一条关键途径。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析将更趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的要求重构岗位职责和工作任务，确认职务要求。
　　4.2 人员甄选
　　在工作分析的基础上，基于胜任素质的人员选拔，挑选的是具备胜任素质和能够取得优异绩效的人，而不仅仅是能做这些工作的人。这样做的理由是，处于胜任特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展；而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等，则难于评估和改进，但对胜任素质却有着重要的贡献。其基本假设是：只有具备与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人，才可能与企业建立以劳动契约和心理契约双重纽带为基础的战略合作伙伴关系，才可能被充分激励且具有持久的奋斗精神，才可能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己日常的行为过程中造就卓越的组织。
　　4.3 员工培训
　　培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要，依据职位分析中所构建的胜任素质模型，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然，对于组织中不同层次的员工其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重。一项研究显示：正、副职总经理的管理胜任力模型所包含的成分不尽相同。对正职来说，胜任力模型包含价值取向、诚信正直、责任意识、权力取向、协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等8个要素；而副职的胜任力模型则包含价值取向、责任意识、权力取向、经营监控能力、战略决策能力和激励指挥能力等6个要素。正职与副职相比，更加突出了诚信正直和开拓创新能力这两个要素。这意味着，在副总经理升任总经理的培训中，需要培养他们诚信正直的品性与表现，增强开拓创新能力。
　　可见，基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，还要加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，从而全面增强员工的胜任力，提高企业的核心能力。
　　4.4 绩效管理
　　将胜任素质模型应用于企业绩效管理，需要建立公正的、具有发展导向和战略性的绩效管理体系。这样一个绩效管理体系应包括三方面的内容，首先，绩效目标是建立在认同和信任的基础上，并通过管理沟通形成绩效承诺；其次，整个绩效管理过程中，管理者给予员工更多的授权、指导、支持与援助，提高员工的自主权，满足员工的事业发展期望；最后，绩效管理不能仅仅局限于员工个人的绩效，应注意胜任素质中人际技能和团队协作能力的培养与发挥，合理设计工作群体，努力提高群体绩效。
　　4.5 员工职业生涯规划与职业发展
　　指导员工进行职业生涯规划，帮助下属实现职业发展，这是现代人力资源开发的一个基本理念，也是人本管理的一项基本要求。通过开发胜任素质模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，实现个人目标与组织经营战略之间的协同，达到员工和企业共同成长和发展。
　　
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