人才发展潜力与中小型ＩＴ公司人才战略

　　摘要：成本为企业生存发展的核心因素之一，而人才成本为其重要构成，尤其对于IT软件业行业，人才成本往往为公司最大的成本，因而该类公司总是从各种角度来控制人才成本，争取用最小的代价获取公司发展所需要的最佳的人才资源。提出一种新的公司的人才战略，包括对于人才的界定，人才的价值定位，人才培养成本的几个阶段和人才潜力等各个方面的观点，适应于中小型IT软件公司，具有很强的可操作性，有一定的参考价值。
　　关键词：人才发展潜力；中小型IT公司；人才成本；人才战略
　　1人才价值的定位和分类
　　人才价值的定位在于其对公司做出的贡献和培养成本，享有待遇之比，该数值越大说明该人才对公司价值越大，反之则越小。以此为准则，从价值创造的角度而言，不同类型的人才对于公司的价值度是不同的，并且有高低之分，针对中小型IT软件公司的具体情况，从高到低大致列区分为下面几种类型。
　　假设待遇情况最高列为10，设置为公司最高工资，最低为1，设置为最低工资。
　　（1）创新型：能有专利技术或者具有核心技术创造性，或者能进行创造性功能设计形成产品体系的人才，待遇为6到10之间，外加专利提成或者产品提成。理想比例：5%左右。
　　（2）管理型：具有全面而透彻的执行力，大局意识和宏观意识，创造性地解决各种现实问题的能力，能有效的组织技术力量，使得技术团队发挥最大潜力和价值，通过管理产品积极的促进作用，提高产品质量和生产率，待遇为8到9之间，加年度奖金。理想比例：5%左右。
　　（3）高效型：沟通效率高，能准确迅速的领会用户需求，清晰化，优化并完善用户需求，深刻理解所应用的技术工具，并且优化意识强烈，能用更好的方法或者更快更熟练的速度很高效率的高质量的完成项目工作，减少时间成本，提高产品竞争力。待遇为6到7之间，外加年度奖金。理想比例：30%。
　　（4）熟练型：技术熟练，经验丰富，责任心和完美意识强烈，对于已经十分清晰完善的需求，能熟练的完成，不出现常规性或者之前提及的错误，极少返工，待遇为5到6之间，外年度奖金。理想比例：40%。
　　（5）操作型：掌握具体技术，可以实现一些需求，但对所应用技术的理解的深刻程度熟练程度和完美度尚有一定的欠缺，需要经常的返工。待遇为3到4之间，加年度奖金。理想比例：15%。
　　（6）试用型：刚加入公司的具有发展潜力的试用期员工，具有良好的技术基础和已经被证明过的综合素质和职业素养（如大学期间的学习成绩和表现，工作期间的公司评价等），待遇1到2之间，没有年度奖金。理想比例：5%。
　　2关于人才潜力和人才的培养成本
　　培养成本，一个相对型的概念，最低为1，最高为10。
　　初期培养成本：从试用期发展到转正，即从试用型转到操作型，该阶段的培养和付出的成本，取决于试用期员工转正后所具有的综合素质和技术能力达到现有员工的那个程度和层面上。因为该阶段往往只有3到6个月左右，且试用期工资额度比较低，所以该阶段培养成本基本为1。
　　二期培养成本：从操作型发展到熟练型，所花费的培养成本，包括因为理解力问题造成的额外沟通成本，技术不熟练导致的公司技术员的指导和培训成本，作品出现问题导致的额外的测试成本，修改成本和问题解决成本，以及工作不达到要求或者因为技术素质导致的不断重复犯同样错误的返工成本等。该阶段成本直接和项目进度挂钩，牵扯到整个公司的运营成本，故成本巨大，估计额度为5到8之间。
　　三期培养成本：从熟练型发展到高效型，所花费的培养成本，主要包括额外的需求分析沟通成本，性能测试成本，技术升级耗费的培训和时间成本等。该阶段涉及人数不多，但因为涉及人员的工资额度较高，且培养过程难度较高所以总体成本也较高，估计额度为4到7之间。
　　3适应于中小公司的人才发展战略
　　“重基础”和“准高端”这两个概念是一体化的，尽管高的待遇和福利条件，一定会吸引来更高端的人才，但是对于大多数中小公司而言基本都处于创业阶段或者发展初期，不可能象那些成熟的大公司那样有这样的条件，而且高端人才的稳定性也是个很现实的问题，因此在这种条件下，重点在选人和进人挖掘培养人方面把好关，可能更加符合中小公司的现状。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　（1）把握好招人的基本硬件条件。
　　因而如何确保进入公司的技术员工的基本基础和综合素质，确保有明确证明的一些硬性条件为基础，在实际情况允许的条件下，尽量选择基础比较好的有培养前途的有发展潜力的人才，降低二期和三期培养成本。
　　（2）人才的预挖掘机制的建立。
　　抓好人才定制和前期挖掘工作，在临近高校大学二三年级起，对于一些人才进行预先的投入和培养工作，如提供奖学金，提供实习机会，提供兼职机会等方式，预先以最低成本挖掘出有潜力的高端技术人才。
　　（3）建立涉及社会各界的人才库。
　　通过人才顾问或者其他方式，充分拓展兼职的形式和多样性人才库的建立，方便有相应的资源在最短的时间内解决一些技术难题或者其他方面的问题。
　　（4）现有人才的界定和培养。
　　对于公司现有的人才要给于一个相对准确的界定，并给于其相对明确的发展要求和定位，给于动力的基础上给于压力，打破新老员工区别思想，一切以对公司的贡献为衡量标准，打破大锅饭和模糊化考核的风气，考核到人到事，准确的倚靠明确的证据考对每个人进行清晰的定位和评价，并以此评价为衡量其等级和水平的标准。
　　4中小型IT公司选取人才的注意事项
　　（1）关注基本的学校教育阶段，一般情况下，要求严格，专业对口的口碑较好的学校培养出的学生总体来说相对总体质量较高，发展潜力较大。
　　（2）关注大学期间的学习成绩和综合表现，大学期间的学习成绩良好以上，获得过奖学金者优先考虑，毕业设计作品获得校级优秀者优先考虑，获得过学科奖或三好学生者优先考虑，获得过优秀学生标兵，校级优秀毕业生者，这些学生基本上在学校阶段就已经证明了自己的综合素质和学习能力，因而需要优先考虑，这些人尽管在初期可能需要较高的培养成本，但一旦掌握基本技能，则能很快适应工作，大量节约二期和三期培养成本。
　　（3）在校期间相关作品获得校级或省部级以上奖励的优先考虑，并且建议用进入公司有特别奖金的方式加以吸引这些人才，这些人尽快可能没有什么工作经验，但是在高校期间的能力已经获得正式的权威的认同，而且比较有动手能力和创造力，这种能力在今后工作中往往可以产生迁移，为公司创造价值。
　　（4）对于一些非全日制教育学历的应聘者，尽快有时候他们要求的薪金比较低，但在选取这些应聘者的时候，不但考察他们目前的动手能力，而且要考察他们的学习能力和发展能力，比如可以在面试的时候，在摸清他的基本能力的前提下，提出一个需要他进行重新的学习的才可以掌握或者完成的任务，然后给他一定的学习时间，看其学习和把握新任务的能力以及潜力，通过这样的综合考核方式，可以挖掘出一些高质的人才。
　　（5）对于已有工作经验的应聘者，则定位于选择熟练型及以上类型聘用，且不但要考核其目前的技术和能力，同时要考核其前期学历情况，综合素质以及上次任职公司的评价情况，从而综合评价其长期发展潜力。
　　
　　参考文献
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　　〔3〕苏畅. 关于人力资本概念的几个问题〔J〕. 唯实, 2006,(Z1).
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