浅谈企业销售人员的绩效考核

　　论文关键词 绩效考核　定性指标　定量指标
　　摘要 目前许多企业对销售人员的绩效考核大多采用定量指标,如销售量、货款回收率、区域市场占有率等指标,造成销售人员为了单纯完成销售任务,不能从企业的大局出发来开展销售工作,甚至有的销售人员为了追求完成单纯的定量指标,不惜损害企业的整体利益,对销售工作的长远发展有负面作用。制定一个对企业最有利的考核制度,分定量和定性两部分并且对其定期进行考核。
　　我国加入WTO后,意味着我国企业与国外企业在世界经济舞台上已经站在同一起跑线上进行平等竞争。面临着入世后的新形势、新挑战、新机遇,企业要在激烈的国际竞争中立于不败之地,必须要思考我国企业营销应进行何种新的选择与变革,进行营销观念、营销方法、营销市场、营销组织等方面的创新,以适应世界经济一体化、全球化和网络化带来的激烈的市场竞争,谋求企业的兴旺与发展。而这一切的营销创新都离不开销售人员,如何对销售人员进行全面、科学有效的考核,培养出优秀的销售人员,充分调动销售人员的积极性,是一个值得探讨的问题。
　　1 目前企业对销售人员的考核现状
　　目前企业在对销售人员绩效考核上一直没有好的办法,在对销售人员考核指标的设计上,大部分企业都很重视销售指标的定量化,如考核销售人员的销售量、货款回收额、市场占有率等指标,但对获利及销售的软指标考核却重视不够。有的企业采用考核销售量的办法,销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的。因此,销售人员的目标使自己的销售业绩最佳,这样他们就会注重于销量,而不管商品对顾客的价值和企业的利润。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的,这样的例子很多。
　　比如在实际销售工作中,我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员“把价格降低”,并提供许多似是而非的市场情报,如“竞争对手都降价了,我们如果不跟上就卖不动了”。其实促销手段很多,并不只有价格战略一种办法。但对于销售人员来说,这是最省力的途径,通过降低价格带来销售量的上升可以直接给自己带来经济利益。但他们没有站在公司的角度考虑问题,价格降到一定程度,企业几乎是“赔本赚吆喝”,卖得越多赔得越多。
　　2 如何对销售人员进行业绩考核
　　业绩考核标准具有导向作用,需要认真研究,才能制定一个对组织发展最有利的考核制度。对销售人员进行业绩考核,一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据;另一方面是通过对销售人员的业绩进行分析和总结,帮助他们提高业绩。笔者认为,企业对销售人员的业绩考核应该分为定量和定性两部分,并且要定期考核。
　　1)定量和定性指标的设计。对销售人员的定量考核主要包括销售量(这是最常用的指标)、回款额、利润额、市场占有率(特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率,是表明该区域销售成绩的重要标准)和客户数;还包括考核销售人员的销售行动,如销售员每天平均拜访客户的次数、每次访问所用时间(这是为了考核销售人员工作的努力程度,这个考核指标虽不直接表现在即期的目标中,但也需要重点控制。一般采取报告制度,前提是已经从制度上做出了明确的规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、销售费用与费用率(衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率,如果销售价格偏低,而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高,说明销售量的含金量不高)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老客户数、客户满意度(衡量销售人员为客户服务的情况,企业只有拥有满意的顾客,才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效)等。
　　定性考核主要考核一些软性指标,但也很重要,如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度、对用户信息的及时准确捕捉等,还可以用公司在物流、资金流和信息流上有明确的流程和规定来考核销售人员工作是否规范等;
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　　2)对销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式。按照公司的年度销售目标,把目标分解到具体产品或销售区域中,然后分配给具体的业务人员;在分配目标的同时,进行资源分配。
　　设定具体销售目标时,必须和公司总目标与价值观一致。如一些公司以销售量为主,一些公司以毛利额为主,还有一些公司以利润为主。目标可以是绝对指标,也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争以及发展的需要,成熟公司比较多地采用绝对指标,成长迅速的公司一般采用增长指标。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主要指标和辅助指标,其中主要指标有:1)回笼(销售回笼完成率),在考核中占40 %的比重;2)开单完成率,占30 %。辅助指标包括:1)网点达标率,占10%的比重;2)网络开发,占10 %;3)应收账款管理,占10 %。同时设“雷区激励”,对员工完成不好的工作扣分,如库存管理扣5分、投诉累计扣5分、曝光累计扣5分、日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等考核指标。
　　考核的难点除了考核指标的设定以外,最难做到的是“缺少考核信息”,无法评价指标完成情况,因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告,可以让销售主管了解业务员的工作动向,并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结和书面报告,可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时,对客户与消费者的调查了解也是必不可少的,从他们那里得到服务满意度的信息资料,特别是日常的客户投诉,可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。
　　推动销售人员提高销售价值的关键是根据销售利润而不是销售数量来评价销售人员的业绩。结合销售时的价格、费用、折让、收款期和坏账率,总体考核“销售人员的获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子(1除以贡献毛益率)。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献,销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。对于一个规模比较大的企业来说,需要建立ERP(企业资源计划)系统,利用该系统得到的数据,很容易求出盈利因子。
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