论虚拟企业与人力资源管理

　　[摘 要] 随着技术和网络的发展，人们相互之间的合作关系也在发生变化。一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的 经济组织即虚拟企业诞生。本文阐述了虚拟企业中人力资源的特点，如文化的多重性、人员的跨地域性、虚拟性、整体 性和高度的信任性，分析了人力资源在虚拟企业中存在的问题，并提出了一些解决问题的策略。
　　[关键词] 虚拟企业；人力资源管理；策略
　　[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)01-0050-03
　　[作者简介] 王连月，青岛理工大学管理学院讲师，研究方向为企业管理、管理信息系统和市场营销；
　　陈 艳，青岛理工大学管理学院副教授，研究方向为物流管理、国际贸易、海洋经济；
　　高玲繣，青岛理工大学管理学院助教，研究方向为计算机应用、信息管理与信息系统。(山东 青岛 266520)
　　
　　虚拟企业是随着现代通讯技术的迅猛发展和社会化分工程度的日益提高而产生的。日益激烈的国际市场竞争要求企业内部以及企业之间具有既灵活又密切的大联合管理机制，以适应目前市场需求的快速变化。
　　
　　一、虚拟企业的概念
　　
　　它是指若干个企业群体，为了赢得或寻找某一市场，把某一复杂产品迅速开发出来并推向市场，从各自的现有资源中选出开发新产品的优势资源部分，通过彼此间的合作网络，将它们综合成一种没有围墙的、超越空间约束的、依靠电子手段联系的、统一指挥的经营实体。接受业务的企业本身不具备完成任务(或者是出色完成任务) 的全部技术和资源，但却可以高效且出色的完成任务。这是由于虚拟企业的运作是以计算机网络通信设备为基础，通过把与某项服务、产品相关的企业相连，利用虚拟，各个企业从事自己最善于从事的工作，整个虚拟企业中的各个合作企业都能高效的运作，从而为顾客提供最满意的服务或产品。
　　虚拟企业是一个包含多重文化，需要相互信任才能获得成功的经济组织。因为虚拟企业的成员可能散居世界各地，可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。
　　
　　
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二、虚拟企业人力资源的特点
　　
　　1.文化的多重性
　　由于虚拟团队的成员可能来自不同的国家、种族和组织，每一个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤为突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。
　　2.人员的跨地域性
　　虚拟企业的成员可能来自于不同的企业、不同的地区甚至是不同的国家，相互之间形成人力资源优势互补，通过网络结合在一起。
　　3.虚拟性和整体性
　　虚拟企业的存在不一定要依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但是它是一个完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征，而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。
　　4.高度的信任性
　　虚拟企业的成员缺乏相互之间的面对面的交流，但是要实现组织的目标，不能够怀疑你的合作伙伴和相应的管理人员。
　　
　　三、虚拟企业人力资源管理面临的问题
　　
　　1.沟通的障碍
　　首先，成员之间缺乏相互接触时所具备的特征，如无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度等，而这些特征往往是提高团队效率，创造一流业绩的先决条件。
　　其次，成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如，由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；又如，由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；再如，在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。
　　此外，成员之间的沟通一般仅限于正式沟通，非正式沟通减少，然而非正式沟通往往有助于成员人力资本的积累和组织的技术创新，有助于成员体验团队文化，有助于成员之间建立良好的协作关系，有助于团队凝聚力的形成。这种交往的减少容易使成员产生孤立感和焦虑感，成员之间、上下级之间的关系会趋于疏远，并导致缺乏对团队目标的认同。
　　2.协调的难题。首先，虚拟企业每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。其次，每个成员都处于不同的区域，有着不同的作息时间、不同的工作顺序、不同的工作方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，成员间的沟通依赖于现代信息技术，而有的成员可能不会使用这些技术，如不会收发e-mail，不会上网等等，每个成员的技术熟练程度也可能不同，这势必会导致信息的单项流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。
　　3.成员的道德风险。虚拟企业的特点决定了远程管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所在的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响项目工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。
　　4.交流手段的脆弱。现代通讯设施是构造虚拟企业的基础，通讯设备一旦出现故障，如停电、机器损坏、线路断裂、网络阻塞等，沟通就会被完全中断，从而影响团队的正常运转。
　　5.信任的建立。由于团队成员之间缺少每天面对面进行交流和互动的机会，所以信任既难以建立又容易失去。利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等远距离的联系方式代替了团队成员之间面对面的互动，容易会产生不信任感。
　　首先，信任人员。信任人员以及他们的能力，是产生信任的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一种途径。在以任务为导向组建的虚拟团队中，需要的不仅仅是对个人诚实和正直的信任，还必须彼此信任对方的能力，以及彼此信任对方执行目标的决心。
　　其次，全体团队成员都必须认同组织的目标，并积极参与各项工作以求团队目标的顺利实现。
　　最后，信任联系方式即信任信息和信息的来源渠道。对于以信息技术为平台和支撑的虚拟团队来说，应对信息的质和量予以充分的信任，人们都期望获得最有效的信息来进行工作。组织应该对一些私人信息加以保密。
　　
　　四、解决虚拟企业人力资源管理问题的途径
　　
　　1.调整成员角色定位。虚拟团队成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，在这种情况下，仍然沿用传统的成员定位是行不通的。在虚拟团队中，需要对成员重新定位，把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”，而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。
　　2.建立有效的激励与约束机制。团队的运作，仅仅依靠信任关系的维系还是不够的，还必须建立起有效的激励与约束机制，以调动成员的积极性，规避成员的道德风险。首先，在给予充分信任的同时，必须保证个体目标和整个团队目标的一致性，这就要求把信任和契约联系在一起，以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等。其次，在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各虚拟成员的需要，构建有效的激励机制，如建立良好的团队环境(技术条件、学术氛围、团队文化等)、提供挑战性的工作、给予丰厚的回报、组织跨地域学习、交流等等。众所周知，建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励框架要有对团队内部协调性的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　3.文化差异问题是虚拟团队管理中需要认真对待的问题，加强员工之间的相互沟通。为此，首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，以及可能带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等，以减少因不同文化带来的冲突。其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。在团队运作过程中要充分沟通信息，加强协调，促进团队文化的形成。使成员产生归属感，增强群体意识。
　　4.虚拟企业需要新型的领导者。分析把握文化冲突对虚拟企业负面的影响，在虚拟企业中广泛地开展学习性组织的活动，使各协助单位能够树立共同愿景，共同学习，共同发展。应该用超越自我、改善心智模式、团队学习、系统思考等方法在虚拟企业中创造良好的氛围和解决发展中遇到的困难，并且在学习中建立互相信任的关系，不断创新，以适应快速变化环境的要求。虚拟企业的管理人员要具备跨文化管理的能力，不但要具备必要的跨国经营知识，而且要具有语言知识和沟通技能。
　　虚拟企业从传统的权力直线制变成了平等协调制，从传统的上下级关系变成了平等的协调关系。虚拟企业的经理不再是命令发布者，而是彼此的协调者，这种新的角色需要新型的领导者。新型的领导者应该具备全方位的协调能力、系统的思考能力和全球化的视野。随着独立组织日益成为与其他公司紧密联系相互依赖的虚拟组织的组成部分，人员的角色应该由某领域的专家转变为开阔战略视野的通才，他们应掌握大量信息，和内外部资源拥有者建立有良好关系。与掌握Know-What(理论原理)与Know-How(技术专长)方面的知识相比较，掌握Know-Where(资源所在)与Know-Who(由谁提供支持)方面的知识，无论对于组织还是他们自己都会更为重要。
　　5. 要为团队创造社交时间。对于传统的定点团队来说，团队成员之间、以及团队的领导人与团队成员之间的信任感来源于日常工作中的交流和沟通。而对于虚拟团队来说，要进行无拘无束的交流和沟通，就需要更多的思索和创造性。例如：可以将无拘无束的交流和沟通放在视频电视会议或者电话会议的开头或者结尾，以无拘束的谈话导入，询问团队成员的兴趣、爱好、身体健康状况以及家人等等。
　　6. 建立信任关系。可以说信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。团队对成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们忠诚于团队目标的信心。在团队中建立信任关系，首先意味着要承认“个体”，即充分认可、接受和尊重成员个体的知识、技能、态度、行为、文化、信仰等，同时要具有强烈的产权保护意识。其次，要对组织进行重新建构，建立任务封闭式的独立工作单元，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。当然，这种封闭式工作单元如果不能及时跟上市场、客户和技术的变化，则会给整个组织造成巨大损失。因此，成员必须时刻紧跟变化的步伐，形成一种不断学习的文化。
　　7. 信息通畅是虚拟团队正常运转的根本保障，因此，技术手段的可靠性问题是团队应该关心的首要问题。首先，团队要选择适合的、可靠性强、效率高的一种通讯技术作为团队的主要沟通渠道，同时要交叉运用多种沟通方式，以防止某种技术手段突发故障而影响整个团队的业务进程。其次，要加强对技术设施的配备、技术手段的使用、更新以及开发的管理，并及时对成员进行必要的培训。
　　8.在虚拟团队网络中，每个结点都是知识和信息的积聚点，这些知识和信息在整个网络中的流动，必将大大提高整个团队的竞争优势，提高创新能力。因此，在注重发挥成员个体比较优势的同时，通过互动式学习和交流，建立起知识与信息共享的内部环境。同时注重培养知识与信息共享的文化氛围，最大限度地实现知识和信息共享。此外，为了减少信息交流中的丢失、失真与误解，可在一定范围内实行信息标准化，以规定的格式、编码等实现信息的传递。
　　
　　五、结论
　　
　　随着信息技术和计算机网络的发展，虚拟企业已经逐步取代了传统的企业组织方式，使人类的相互之间的合作方式也发生了变化。虽然虚拟是无形的，但是人力资源无论在什么样的合作方式下，都是最重要的资源，加强人力资源管理和职能的转变，使每个企业面临的有待于急切解决的问题。
　　
　　参考文献：
　　[1]张承耀.虚拟企业与策略联盟[M].北京：经济管理出版社，2006.
　　[2]杨蓉.人力资源管理[M].大连：东北财经大学出版社，2002.
　　[3]泽聪，翁君奕.虚拟企业协调的任务、障碍与策略[J].企业管理，1999，(6).

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