“８０后”开发式的人力资源管理对策探讨

　　[摘 要] “80后”对中国企业的管理方式带来冲击和挑战，管理者必须在管理思想和管理理念上“与时俱进”。本文就如何根据 其职场特点实施有效的开发式的人力资源管理对策进行了探讨，并提出对“80后”管理要采用制度与文化结合，以人 为本，更多地采取激励、带动的管理方式，适合的就是最好的。
　　[关键词] 80后；与时俱进；人本原理；激励
　　
　　“80后”，这个中国实施计划生育和改革开放后出生的一代，由于其生长在一个与此前的人们完全不同的环境下，对中国企业的管理方式会造成革命性影响。如何根据其特点实施有效的管理创新，对管理者而言，成为一个有挑战、有冲击的新课题。胡锦涛同志在党的十七大报告中四次使用了“与时俱进”，与时俱进的本质是体现时代性、把握规律性、富于创造性。因此，在“人本原理”广被接受的今天，管理者必须在管理思想和管理理念上“与时俱进”，认清和了解“80后”员工的职场特点，并针对“80后”修改以前灵验的管理策略，进行开发式的人力资源管理。
　　
　　一、“80后”频繁跳槽现象
　　
　　所谓“80后”，特指出生于上个世纪70年代末期(1978年之后)及80年代前半期，年龄介于20-29岁之间的青年人群体，是步入社会不久的新生代群体。
　　国家发改委的报告显示，2006年全国高校毕业生总数达到413万人，其中有6成(约250万)未找到工作，找到工作的大学生中由于各种原因有近70%(约117万)会在1年内有一次以上的工作变动。
　　频繁跳槽在“80后”中已经成为“习惯”，有人说这是“80后”的“集体浮躁症”，但这种跳槽不能仅仅归结为浮躁。在网络调查中，面对“你最近一次辞职的最主要原因是什么?”这道单选题，有35.63%的“80后”选择了“对未来的成长空间感到悲观”，远远高于以20.69%的百分比位居第二的“薪资水平太低”。
　　
　　
　　论文检测天使-免费论文相似性查重http://www.jiancetianshi.com
二、“80后”的职场特点
　　
　　人性有三个理论，x理论是把人当经济人，y理论是把人当社会人，z理论是当成一个复杂人，对于“80后”，最关键就是把握他们的价值取向和特质，做到因势利导。
　　(一)“80后”典型价值取向
　　“80”后的年轻人在当前的中国应该可以算作是代际特征最为明显的一代人，价值观由“理想型”向“现实型”转变，追求的都是浅近直接的即时满足，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一目的和惟一目的。
　　(二)“80后”的职场特质
　　“80后”是有点自我、有点狂妄、有点叛逆、有点浮躁，但又不失才华的一代，主要职场特质有：可塑性非常强、崇尚自由、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，工作靠情绪，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战；容易被激发、兴趣涉猎广泛、学习能力强、自信和创新等特质。
　　
　　三、“80后”开发式的人力资源管理对策探讨
　　
　　“80后”对管理模式的冲击给管理者带来的应是理性地反思和对策研究。一个立志于基业长青的管理者，如果不正视“80后”带来的管理环境的改变，不正视这个改变带来的巨大冲击，那么企业之舰将在“80后”日渐占据主流后无法继续正常航行。2005年末，张瑞敏就曾在一次中国企业家的高峰论坛上发出了这样的感慨：“我感觉越来越不会做企业了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看来，都必须抛弃了，要采取新的策略。”
　　人力资源管理有三种模式， 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一就是行政管理模式，完全以制度来管理；第二种是人力资源管理，管理上的人力资源管理，它完全是维护式的、是一种职能性的，它注重效率、职能这一块；第三种是开发式的人力资源管理，让员工发挥能力的过程当中使得本性得到提高。对过于追求自我实现的“80后”，管理者应进行开发式的人力资源管理，采用企业制度与企业文化结合，以人为本，以激励为主的管理新模式，把人性当中不利于提高工作效率的因素约束起来，把人性当中有利于提高工作效率的正面因素激励出来。主要对策如下：
　　(一)绩效导向建机制，搭台唱戏促和谐
　　人力资源要成为资源，它取决于制度的设置，因为人是一个趋利避害的动物，他想获得最大的利益，他想用最小的成本获得最大的利益，一个好的制度可以让这个人成为资源。什么制度是企业最好的制度?适合的就是最好的。所以，“80后”开发式的人力资源管理很重要的一个原则就是为“80”后提供一个适合他发挥才干的用武之地。
　　企业在建立激励、约束机制时，更要注重方式，真正做到以人为本，尊重员工，最根本的是企业和“80”后员工双方要在价值观上达成“统一”，彼此能够“统一”的前提和基础是追求企业和员工的“双赢”，包括与客户、供应商的多赢。企业应致力于与员工个人价值观、职业生涯规划目标、工作动机的“和谐”，谋求较长期的事业伙伴合作机制。在这方面万科经验可以借鉴：
　　1.通用资质模型引导“80后”发展方向
　　了解“80后”的需求，为他们创造机会，这是万科对“80后”管理的起点。“80后”刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。它不仅是定性的描述，还有行为的具体要求和指标。万科的成功之处，在于“80后”需要什么，万科就给他们什么。
　　2.“大雁行动”：提供持续成长的空间
　　对于大多数的“80后”而言，当一个平台无法满足他们不断成长的需求时，往往会义无反顾地选择跳槽。万科针对这一特点：帮助员工进行职业生涯规划，建立透明的阶梯晋升机制，他们愿意把机会给年轻人，根据业绩、测评结果，新员工中表现出色、业绩优秀的人，可以进入“大雁行动”的培训计划，作为后备梯队来储备，这群人被称为“大雁”。伴着这样的职业生涯规划，在不同的阶段接受相应的训练与指导，让员工觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自己的价值。
　　3.以业绩结果建立绩效导向的竞争机制
　　“80后”员工脑袋里储藏的知识就是生产工具，对于企业的依赖性是很低的，也最痛恨被束缚，他们更倾向于接受具有弹性、凸显个人风格的工作方式。管理人员所要做的是如何去营造一个良好的氛围，以人为本，尊重“80后”，享受管理，倡导快乐，业绩结果重于纪律制约，最终达到绩效目标。在万科，专门有一个系统对员工进行考核，每个季度考核一次，对着目标给自己打分，然后再与上司进行绩效考核面谈。一切都靠绩效来证明，无论是薪酬回报还是成长机会，都与绩效挂钩。
　　4.注重建立沟通机制
　　从一定程度上来说，“80后”员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。万科整个公司的信息沟通都比较透明，构筑成一个完整的员工沟通管理渠道，形成“立体沟通网”，为的就是让沟通无障碍，让员工选择他认为最安全、最便利、同时又是最高效的一种方式来表达自己的心声，随时互通“信息”和交流思想，做到“沟通无层级”、“沟通无时限”。
　　(二)企业文化重塑“80后”
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr /> 

　　美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：企业文化是核心竞争力。海尔集团成功的秘诀，也正是海尔独特的核心竞争力——海尔文化。蒙牛也明确提出了“文化是第二生产力”的思想。对于“80后”，要润物细无声，更重要的是企业文化的引导，企业文化的特质要以快乐、年轻化为主。
　　1.企业核心价值观打造
　　根据“80后”员工“注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位”特性，不能只是强调技术和知识的培训，重要的是打造与其特性一致的企业核心价值观。对这一代群体要进行相关的企业文化、责任心、忠诚度、职业道德等层面的培训，教育引导其认同企业的价值观，最终与公司达致双赢。获得“2007年度中国最佳人才管理奖”的世界知名大型日用消费品生产及销售商安利公司，用企业文化形塑安利心目的人才，用浓缩了安利文化精髓的6大价值观——伙伴关系、诚信、个人价值、成就、个人责任、自由企业，帮助员工达到个人价值观与企业价值观的协同。安利公司以价值观为依托，设立完善的人才管理机制，把“吸纳人才，培育人才，善用人才、善待人才”作为长期的人力资源策略，营造“关心人、重视人、以人为本”的良好氛围，建立学习型团队，构建完善的教育培训体系，在培训内容上以企业文化和价值观为核心，设置丰富多彩的培训课程如《商道》、《情商管理》、《团队与卓越沟通》、《商务礼仪》等课程。
　　2.动机塑造
　　动机是推动个人达到某一目标而采取行动的内驱力。在“80后”员工入职培训的过程中，就应该了解他们的工作动机，并加以适当的引导，以保证正确的工作目标和方向。对于“80后”，情感、自由、空间、面子是管理者必须掌握的关键词，孔子在《论语》中也说过：富与贵是人之欲也。求富而且贵，是人性的本然，领导者激励士气、笼络人心，不但要使人富，还应该满足人贵的要求。任何一个人都是能富则安。只要他富了他就安了，贵了就能久，能安则定，定后则稳，稳后则久住，久住生情。如果人有了感情，他对一个企业就会不离不弃。
　　3.个性再造
　　“80后”是彰显个性的一代，想改变他们多年塑造的个性是不现实的，充分考虑个性化需求，因势利导地发挥“80后”员工的主观能动性，让“80后”员工在团队中重塑个性、进行自我管理、实现自我价值。“80后”员工追求个性，讲究公开，与前辈相比，他们更符合市场经济精神，公开表明自己的利益，不委曲求全，不满意的时候用脚投票。随着跨国企业日益成为中国经济格局中的一道风景，人们对他们的“个性”越来越熟悉。比如可口可乐的热情、搜索巨头Google的创新、蓝色巨人IBM的严谨、直销巨头安利的追求卓越。这正是“80后”员工进入跨国公司，往往文化比较契合的重要原因。
　　(三)做教练型管理者，提升个人魅力
　　1.带着走，做教练型管理者
　　“80后”员工富有个性，心智比较简单，这给管理者造成很大的麻烦。他们喜欢公开化的阳光型管理和注重沟通的动员型管理。如果仅仅是靠制度、规章、威严来管理，反而不好管理，“80后”员工只能带不能管，因此，管理者要当好“教练”，试着建立或打造员工的工作个性，并使其符合工作要求。要让员工学会在工作中扮演不同的角色，并能使其与自身的角色分开，注重职业化素养与操守培养，多做角色互换练习或多研究工作案例是很好的方法。
　　2.提升领导技能，做魅力型企业家
　　“80后”需要的是魅力型的企业家，而不是智谋式的管理者。“80后”接触的信息、掌握的信息都比较宽，他们更喜欢于开拓性的工作，更愿意听领导谈一些经验，而且不是用制度和职务来管理，更希望用人格魅力来管理。因此，管理者一定要提升个人魅力，做到言行一致、言传身教，培养自己的公信力。改变过去那种“胡萝卜加大棒”式的管理方法，采用科学化、人性化的领导方式，尊重“80后”员工的需要，平等交流，培养他们的归属感，以帮助他们构建有效的人际网络，实现自我的完善与发展。自觉运用罗森塔尔效应，对“80”后要投入感情、希望和特别的诱导，使其得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。
　　
　　四、结束语
　　
　　“80后”已经是我们国家所特有的一个现象，在深圳和北京都出现专门针对经理们管理“80后”的培训班，“80后”员工占主流的社会特征越来越接近管理大师德鲁克所指的“下一个社会”。对于管理者来说，你必须尊重“80后”现象的事实和规律，有意识、有准备地去适应他们或者是更积极地去引导他们。管理既是科学，又是艺术，适合就是最好的。总体来看，对“80后”员工要更多地采取激励、带动的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。
　　
　　参考文献：
　　[1]周三多.管理学原理与方法(第四版)[M].上海：复旦大学出版社，1999.
　　[2]孙柏英.公共部门人力资源开发与管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.
　　[3]李滩奇.中国企业员工敬业指数2005年度调查报告[EB/OL].www.chinahrd.net 2005.9下旬.
　　[4]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003.
　　[5][美]埃德加H.沙因.企业文化生存指南[M].北京：机械工业出版社，2004.
 

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />