企业知识型员工情感资本提升机制探析

   〔摘要〕知识型员工情感资本是指存在于知识型员工心中，通过激发、释放知识型员工所拥有的知识资源，给组织创造价值的情感方面的资本存量。情感资本在知识型员工知识付出与企业知识资源向企业产出转化过程中的作用表现在:一是协同，二是助推。知识型员工负面情感的来源是人的需要得不到满足，而基于激励性需求研究的视角，我国企业知识型员工情感资本的影响因素主要有:个体成长与发展、金钱财富、事业机会及良好职业前景、工作成就。对企业知识型员工情感资本提升机制的探析，包括对知识型员工需求的了解、引导及培养;企业组织结构设计中的社会需求观点即沟通优化、授权与工作内容丰富化;现代企业领导的情感资本观点即社会化的企业领导者、与知识型员工之间建立以平等、信任、双赢及员工归属为特征的合作关系。

    〔关键词〕知识型员工;情感资本;人力资本知识型员工的生产效率日益成为现代企业人力资源管理的核心，对知识型员工情感资本提升机制的探析，目的是使企业中知识型员工的长处和知识得以充分体现，使企业所拥有的知识资源真正转化为企业产出，为企业带来效益。

    一、情感资本在知识付出及转化中的作用1．情感资本与知识型员工情感资本情感资本是存在于员工、股东、利益相关者心中，可以给组织创造价值的情感方面的资本存量。

    Kevin Thomson(1998)认为，“内在情感资本指向于员工内心，是企业员工所拥有的感受、信念和价值观”〔1〕。在本文当中，知识型员工情感资本是指存在于知识型员工心中，通过激发、释放知识型员工所拥有的知识资源，给组织创造价值的情感方面的资本存量。

    2．情感资本与人力资本

David Young，Kevin Thomson(2000)认为，“完整的人力资本应既包括智力资本，也包括情感资本”，而Lynda Gratton，Sumantra Ghoshal(2003)则认为，“员工个人所拥有的人力资本包括‘智力资本、情感资本与社会资本’三个部分，其中情感资本被界定为‘自我意识、雄心或抱负、勇气、正直诚实、弹性或适应力’”〔2〕(如图1所示)。

    社会学家Helga Nowotny(1981)认为，情感资本是社会资本的变种，只不过它带有私人特性，而非公共的范畴。Gendron(2004)也认为，从更广泛的意义上而不是传统的意义上来界定人力资本模型的话，情感资本是人力资本的组成部分。

    
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综上所述，广义界定的人力资本将情感资本作为其中的一个组成部分。对于企业来说，它所拥有的全部资本可以从以下几个视角描述:物质资本、智力资本、情感资本和社会资本。

    3．情感资本在知识付出及转化中的作用Gendron(2004)强调情感资本在人力资本的形成、积累中起到必不可少的作用。她认为，在当今全球环境下，企业与组织的工作场所呈现日益复杂化与竞争性的特点，个体对于情感资本的最优使用对于企业人力资源管理的成效至关重要。她还从心理学、社会学等多学科视角强调情感资本对于人力资本及社会资本的形成及利用的影响作用，“情感资本不是额外增加的资本，它是赋予人力资本及社会资本活力、能量的催化剂”。而Kevin Thomson在《情感资本》(2004)中将智力资本界定为员工头脑中的知识，但他指出，知识只有在愿意付出的时候才具有真正的价值，在情感资本与智力资本的关系上，他把前者称为后者的“燃料”。

    笔者认为，情感资本在知识型员工知识付出与企业知识资源向企业产出转化过程中的作用表现在:一是协同。情感资本的所有者是个人，它不能单独发挥作用，对知识型员工来说，主要是与其拥有的知识相协同为组织带来价值增值。

    二是助推。在知识型员工将其所拥有的知识转化为企业产出，并真正为企业带来效益的过程中，情感资本起到强化、助推和促进的作用，它帮助释放知识型员工所拥有的知识资源。

    知识管理包括管理者和员工双方，在达到最优化的过程中，情感资本起到必不可少的作用(如图2所示)。

    图1人力资本包括智力资本、社会资本和情感资本图2知识管理三角
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二、社会需求视角下的企业知识型员工情感资本影响因素分析1．知识型员工负面情感的来源:人的需要得不到满足Kevin Thomson在《情感资本》(1998)中认为，“从情感资本所发挥的作用看，情感资本又可以划分为动力型情感资本和阻力型情感资本，企业十大动力情感包括:执着、挑战、热情、奉献、决心、愉快、爱心、自豪、渴望、信赖。而企业十大负面情感则包括畏惧、愤怒、冷漠、紧张、忧虑、敌意、嫉妒、贪婪、自私、憎恨”。

    具有破坏性的企业负面情感不是凭空产生的，它是由人的某些需要长期得不到满足而形成的。在企业与员工的情感契约中，无论对于知识型员工还是任何类型的员工，他们最关注的，就是“‘我能从中得到什么(Martyn Newman 2007)’，换句话说，这一切跟我有什么关系。道格拉斯·麦格雷戈在《企业中人的方面》(1957)中说，‘那些在工作中没有机会满足目前对他们已成为重要需要的人，他们的所作所为正如我们预料的那样－懒惰、消极、反对变革、不负责任、易于受人煽动、对经济利益提出不合理的要求。我们似乎陷入我们自己编织的罗网中’。马斯洛在《人类动机理论》(1943)中指出，‘如果一个人的某种基本需要受到阻抑，他简直就可以被看成是一个病人’”〔3〕，企业员工由需要受到阻抑而产生负面情感甚至是心理病态都不足为怪了。由于企业中人的需要长期得不到满足，并且看不到希望、不被重视，人不仅产生阻力型情感，甚至进而可能产生与企业目标相抵触的、拒绝配合企业战略的行为。

    企业负面情感来自于以下类型的需要得不到满足:1．占优势、主导地位的需要。按照马斯洛的观点，人在同一时期有多种需要，但总有一种需要是对个体起统治、积极和支配作用的，它的满足与否，对个体的思想情感影响最大。这种需要因人而异并不断发展变化，它可能是较高层次需要，也可能是较低层次需要。2．个体在特定阶段较看重的需要。这种需要不是无关重要的，是对个体影响重大的基本需要，也即在特定时间段内个体较看重的需要。由于价值观、动机等方面的差异，不同的人对于职业目标的追求是不同的，有的人追求舒适感，有的人追求工作成就。

    2．知识型员工的动力情感与较高层次的社会需要由于物质生活水平的提高，生产力、科学技术及企业管理的发展，现代企业中知识型员工常态需要的侧重点已不再是生理需要、安全需要等。在现代企业中，“较低层次的需要仍然重要”〔4〕，但不能作为常态的激励因素而存在，只有在被剥夺、达不到常态标准时，其重要性才会凸显。

    从本质上说，人都是生活在精神世界和感受中的。精神需要逐渐取代物质需要成为人们的主导需要，人类的许多需要都不是生理性的而是社会性的，现代企业中知识型员工动力情感的产生主要与其较高层次的需要相关。

    同较低层次的需要相比，较高层次的需要很少、也很难得到充分的满足，只有极少机会以较弱的方式表现出来，但是当人们一旦感到这些需要的重要性以后，他就无限制地追求更多以满足这些需要。正是由于这类需要很难得到满足，实现的时间又长，因而能对人产生持久的激励作用。

    3．企业知识型员工情感资本的影响因素据知识管理专家玛汉·坦姆仆(1989)经过大量研究得出的结论，在知识型员工处于前四位的需求是:个体成长(34%)、工作自主(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。

    据安盛咨询模型(1998)，通过对澳大利亚、美国和日本多个行业包括160名知识型员工在内的858名员工的研究，得出知识型员工的激励性需求主要有:报酬、工作性质、提升、与同事的关系与影响决策。

    据国内彭剑锋、张望军(2001)对深圳华为等企业的150名知识型员工的实证研究，中国知识型员工激励性需求为:工资报酬与奖励(31．88%)，个人的成长与发展(23．91%
)，有挑战性的工作(10．15%)，公司的前途(7．98%)，有保障和稳定的工作(6．52%)。

    郑超、黄攸立(2001)对机械厂、仪表厂中的知识型员工进行研究，得出其激励性需求为:金钱财富(48．12%)，个体发展(23．71)，业务成就(22．30%)，工作自主(5．87%)。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />   据Martyn Newman(2007)的研究，知识型员工激励性需求为:优质企业领导;培训和发展(特别是高品质“充电”项目);事业机会;良好的职业前景;可以使其发挥影响力的沟通表达机会。

    本项研究运用Delfe法对国内外已有研究结果进行分析，基于激励性需求研究的视角，我国企业知识型员工情感资本的影响因素主要有:个体成长与发展、金钱财富、事业机会及良好职业前景、工作成就(如表1所示)。

    三、企业知识型员工情感资本提升机制1．出发点:对知识型员工需求的了解、引导及培养首先，了解员工的需求。人们基于不同的需求加入企业，员工需要的差异化使企业激励也呈现差异化的特点。企业管理者应对员工需求予以重视，了解员工需求，针对不同的需求采取相应的差异化推动措施。

    其次，引导员工的需求。巴纳德认为，个人目标的满足程度及其综合作用是实现组织目标的前提，因此，组织要实现目标必须重视个人的需要。个人需求与企业需求并不总是一致的，但在企业中个人处于相互协作的关系中，同其他人相互协作以实现组织目标，因此，个人需求要与他人需求及组织需求相妥协。对员工需求引导基于个人需求与企业需求相一致，个人需求与个人发展相一致的原则，在这样的基础上，员工对个人需求与目标的追求与满足过程也即企业目标实现、个人潜能发挥的过程，从而使企业与个人的共同发展成为可能。

    引导员工需求还包括使其需求“合法化”，个体的需求主张应基于个人能力、工作价值并符合企业公正性原则等，不应主张不合常理的需求或偏离企业目标、超出现实的需求等。

    再次，培养员工的成就需求。需求是激励过程中的起始要素，而有些员工对工作成就持无所谓态度，成就需求的缺乏使管理者无法对员工进行有效激励，也不利于员工潜能、创造性的发挥及工作进步，在这种情况下，只有对其进行成就需求的培养。

    按照麦克利兰的观点，需求和动机并非与生俱来的，是由环境决定的，因而也是可以改变、培养的。

    成就需求的培养方式主要有改变员工思考模式、行为习惯，帮助其进行目标设定及进展检查，打破其旧的习惯和态度以及进行周围环境的改变等。

    2．企业组织结构设计中的社会需求观点(1)沟通优化。沟通优化是影响企业结构变革的因素之一。横向结构占优的组织科层松散、规则少，有助于消除纵向沟通中的等级抑制，从而鼓励自下而上的社会情感型的信息流动。而横向沟通、面对面有利于部门内员工的互动及相互影响，满足员工一部分社会情感的需求。

    (2)授权。横向结构占优的组织采用分散决策、授权，使底层员工参与管理、决策，是对员工社会需要的考虑及满足。

    (3)工作内容丰富化。工作内容丰富化、工作轮换，具有挑战性的工作设计能够消除专业化、分工过细带来的员工单调、厌烦情感，满足员工挖掘潜能、提升素质的要求，提高企业生产效率。

    3．现代企业领导的情感资本观点从情感资本的角度考虑，有效领导一方面取决于领导者个人的“情商”，另一方面取决于对组织情感资本的调动，对员工动力情感、能量的聚集赋予活力。在现代企业中，领导者与知识型员工的关系应体现以下特征:(1)社会化的企业领导者社会化的企业领导者与个人化的企业领导者相对，前者以众人的利益为依归，帮助员工增强自信心和能力，认清自己的目标和使命，使他们有能力“自己领导自己”。而后者追逐个人特权与统治，要求下属对其单方面服从与忠诚。基于现代企业知识型员工社会需求的角度考虑，领导是动力而不是工具，领导者是教育者而不是独裁者，领导者的职责是帮助被领导者确立共同目标，与集体成员广泛交流沟通，并激发下属的信心，使大家感到自己是强者，有能力达到目标。

    (2)“合作”关系

领导者不是命令－执行型的交易者、关爱－控制型的父母或以不信任、紧张、消极、压制、冲突为特征的敌对者(在这种关系中员工敢怒而不敢言)，企业领导与知识型员工之间应是以平等、信任、双赢及员工归属为特征的合作关系。

    在组织的管理中，管理大师彼得·德鲁克也提出，对于越来越多的雇员必须作为合作伙伴来进行管理，合作伙伴的定义就是彼此平等的人，合作伙伴之间不能发号施令，必须以理服人。“合作”关系不强调领导者与下属之间的等级差异，在这种伙伴式的关系中，领导者对员工适当授权，允许其参与决策，并且关注、满足员工需要和利益，提供对其有意义的价值，从而实现双赢。

    〔参考文献〕

〔1〕凯文·汤姆森.情绪资本〔M〕．崔姜微，等，译．北京:当代中国出版社，2004:10．〔2〕Lynda Gratton，Sumantra Ghoshal．Managing Personal Human Capital:New Ethos for the‘Volunteer Employee’〔J〕．European Management Journal，2003(21):1－10．〔3〕孙耀君，主编．西方管理学名著提要〔M〕．南昌:江西人民出版社，2001:22．〔4〕黄培伦，等．知识型员工激励因素研究述评〔J〕．科技管理研究，2007，(1):15－20．
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