从培训中心走向企业大学

　  摘要： Y电网根据自身的需求，充分运用已有条件，吸收外部资源，规划出了建立岗位标准、E化培训中心、普及E-learning、建立企业大学的四个阶段的进阶设计。逐步逼近的规划发展，是符合中国大型国企的知识管理需要，走向学习型组织的科学选择。
　　关键词：企业培训企业大学E-learning
　　
　　Y电网是南方电网的下属公司，现有员工将近5万人。传统培训体系是：电力技校、干部学校、培训基地、培训中心（下属单位则有培训办公室）；现有电子培训方面：该公司拥有公司网站、短信平台、企业邮箱，其直属机构南方电网另有网络培训系统、学籍体系、考核系统、南方电网电子报等培训资源可供利用。然而，与大多数大型国企一样,Y电网一直苦恼于各自为政的培训体系的系统性缺失，企业内部知识管理的简单化，企业培训发展方向的不明确等问题。从企业绩效管理的角度看，原来的低层次的知识管理，简单化的员工培训已经远远不能达到企业快速发展的迫切需求。
　　针对该企业的企业规模，现有培训资源，培训需求及发展趋势，在充分调研之后，我们制定了一整套促进该电力企业学习型组织的建设方案。该方案的宗旨是，期望在充分利用其现有培训资源的基础上逐步做到：建立E化培训中心，深入推广e-learning学习文化；待时机成熟后，逐步购置软硬件设备搭建电子学习环境；在电子学习环境的建设过程中，充分考虑其向企业大学晋升的可能性；在课程开发、教学实施、评估改进等方面做足企业大学建设的前期准备工作；建立企业大学。
　　显然，建立学习型组织是整个规划的方向。其次，企业的知识管理是主要方法，在实践检验基础上，有效的知识管理方法是整个规划的关键。再者，电子学习环境是其中的核心抓手，将会作为信息知识管理中心与课程体系、师资体系、评估体系一起支撑起整个企业大学的运作，使企业迈出走向学习型组织的关键一步。需要指出的是，要从传统培训中心到企业大学的晋升并不是一蹴而就的，每一次提升都是一个质的飞跃。这可能需要一个较长的过渡周期，两三年甚至更久。在这一周期中，企业的战略规划可能出现方向性的改动，因此方案实施的全过程必需同企业战略紧密结合并随着企业的战略性需要而变化。
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第一阶段: 以岗位标准制定为龙头，建立企业培训标准
　　岗位标准规定了员工要达到基本上岗资格所需具备的基本应知应会及其考核标准。编写应知应会时需要选择合适的行为动词，行为动词是标准的重要组成部分，规定了员工对应知应会内容的掌握程度；编写的考核标准要包括考核方式、考核题型、考核时间、评定标准等内容。教育理论与方法，信息技术在岗位标准制定过程中发挥着重要的作用，教学设计及教育评价理论是制定岗位标准的重要理论依据。
　　岗位标准的制定是企业知识管理方法运用到企业培训中的 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一步，只有建立了科学系统的岗位标准，企业培训中内在的知识才有可能从隐性转化为显性知识。这也是企业培训从经验型转向专业型的关键一步。
　　第二阶段：整合现有资源，E化培训中心
　　促进E化是推广企业的电子学习文化，是学习型组织构建的重要一步。具体的E化方式包括：（1）在某电网网站上增加学习资源模块或者通过FTP服务器提供学习资源的下载。课件主要采用htm、PDF、PPT等形式，内容上以组织架构等陈述性知识为主。也可以压缩包的形式提供一些影音资料，方便传播。对偏远分支机构可寄送光盘。（2）通过发送电子邮件、电网短信平台向员工传递企业取得的成绩，提高员工对公司的归属感和自豪感。也可将一些新技术的发布资讯甚至制作精良的学习资源通过邮箱或短信发给员工。（3）电力技校、干部学校、培训基地、培训中心等培训机构在培训中向员工渗透电子学习的思想。可以借由企业论坛建立虚拟学习社区，鼓励员工就工作经验、问题解决等进行交流。（4）培训中心的所有培训都要留痕。为第二阶段e-learning上线提供课程资源。（5）邀请高管进行企业文化，核心技能等关系企业生存发展的核心课程的讲授。领导的重视与支持是该方案能否取得成功的关键。（6）对已有的培训资源做初步分类。（7）培训中心人员初步分工：项目管理类，课程设计类，技术架构支持，内容开发类，各司其职。培训中心工作逐步专业化，提高中心工作效率……
　　该阶段可以说是对原有资源的整合与提升，也是企业e-learning上马之前的准备阶段。最大限度地利用企业现有资源可以降低成本，降低与决策层谈判的难度。如果 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一阶段进展顺利无疑可以为第二阶段的经费划拨、高层支持等提供筹码。该阶段可以培养员工电子学习的习惯及必备的计算机操作技能。
　　第三阶段：开发符合自身需求的课程，逐步应用、普及e-learning
　　 美国培训与发展协会(ASTD)对2005年美国企业培训情况的调查结果显示，美国企业对员工的培训投入增长了16.4%，e-learning培训比例则从24%增长到28%，通过网络进行学习的人数正以每年300%的速度增长，60%的企业已使用网络形式培训员工。在西欧，e-learning市场已达到39亿美元规模。在亚太地区，越来越多的企业已经开始使用e-learning……
　　Y电网将采用先锋项目的方式引入E-learning，全面考量企业培训现状选择一两个试点项目试运行，如新员工培训，财务专题培训等等。此种情况下学员学习的积极性较高，又有以往积累的相对丰富的学习资源作保证，容易见成效；因为是专题培训，评估方面也有较高的操作性。先锋项目取得成功后可在培训中心进而整个企业推广e-learning。先锋项目确立后，需要建立职责分工明确的工作团队，一般由项目主管、内容专家、教学设计人员、开发人员等构成。在 论文检测天使-免费论文检测软件http://www.jiancetianshi.com
第一阶段所进行的人员初步分工为工作团队的迅速有效组建做了很好的铺垫。
　　图2：企业e-learning建设
　　工作团队组建完成后应当围绕图2开展本阶段的核心工作。
　　1、课程开发：突破瓶颈，逐步积累
　　
　　图3：课程开发流程
　　对一些通用的公共课程企业可以选择购置或者外包。但是即使绝大部分的课程都购置或外包，企业仍必须保证与自身发展息息相关的那部分课程——也就是企业的核心竞争力在课程库中逐步积淀起来，成为企业长足发展的有利支持。
　　为了实现课程的有效管理，为员工提供最切合其需要的课程，企业应当利用e-learning提供的课程管理功能建立自己的课程库。将课程分级别分类入库，方便培训时使用。
　　2、培训实施：方法适当，保障效果
　　为了保证培训效果，必须在对学习者、学习目标和学习内容进行充分分析的基础上确定“最适合”的学习模式，并在培训者、技术等支持下完成教学任务。最终为了保证教学效果还应当对整个教学实施过程进行评估。当今最有效的学习模式包括快速化学习、混合式学习、嵌入式学习、基于项目的学习、探究式学习、虚拟社区、案例研习、角色扮演、游戏学习等。
　　根据基本管理理论，可以将企业的整个组织架构划分为三个层次：基层操作人员、中层管理者与高层领导者。对于这三类人员的技能要求各不相同。如基层操作人员侧重于操作技能和具体的工作方法；中层管理者侧重于基本管理技能和通用方法；而高层领导者侧重于战略抽象能力。因此培训中应当在具体分析学习目标、学习内容和学习者的前提下，选择最有效的教学模式。
　　鉴于电力部门存在技术岗位和管理岗位的双重培训需求，可主要采用混合式培训模式。培训实施过程中可以外聘讲师进行一些公共课程的培训，如人力资源管理等。但此阶段应当格外注重内部讲师的培养。通过薪酬、晋升等方式建立健全企业内部讲师激励机制，充分开发内部讲师资源，促进讲师队伍素质能力的不断提升。在本阶段应当对开发内部讲师资源提起高度重视，因为企业赖以生存发展的核心竞争力必然是在其长期发展中积淀下来的，只有企业内部人员/讲师才能对其有更准确的把握。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />　　第四阶段：构建Y电网商学院（或大学），完善学习型组织建设
　　1956年克劳顿学院的建立标志着一种全新的企业培训模式的诞生。1993年，摩托罗拉将企业大学的理念带到中国，随后麦当劳汉堡大学、惠普商学院、西门子管理学院逐渐步入我们的视野。企业大学因其在培养人才，满足企业对提升新技术的需求、积淀企业核心文化、推进企业战略发展从而提高企业竞争力等诸多方面的优势越来越为企业所接受。企业大学在我国如雨后春笋相继建立，其中不乏成功案例，让越来越多的企业看到了企业大学带来的无穷好处，进而有了建立自己的企业大学的愿望。不论是投入大批人力物力从无到有建设企业大学，还是在原有培训中心基础上逐步向企业大学迈进，都需要权威机构为其提供专业资讯，从而避开企业大学建设中的种种“陷阱”，借由企业大学实现企业的长足发展。
　　前三个阶段的工作使企业具备了建立自己的企业大学的基本条件。在此基础上，如能结合企业在不同时期的战略性需求，确定企业大学的战略定位、运营模式、组织架构和营销推广策略，进一步完善培训课程、培训讲师、培训评估和信息知识管理四大体系的建设，加之财务规划、制度建设、硬件配置工作三大基石的良好支持，企业大学就能实现自身的正常运营。总的来说，企业大学运营最为关键的就是上述的四大体系和三大基石。
　　创建企业大学，需要组建两个部门。一个是领导机构，由企业高层和外部专家组成企业大学筹建委员会。企业高层对企业大学的战略定位、愿景和使命以及财政、组织结构、职责划分等具体工作进行决策，外部咨询单位则提供专业意见；另一个则是具体执行部门，这标志着企业大学进入筹建阶段，具体负责根据企业大学的规划来配置资金和人员，并进行企业大学的运行和日常管理工作。
　　企业大学的战略定位决定了它的服务对象和开放程度，进而决定了培训工作的内容和方式。内向型企业大学专注于内部员工的培训，定位于在员工中传播企业文化，创造学习氛围，培养企业专有人才，并成为企业发展战略的一部分；外向型企业大学因其主要目标不同分为两种：面向供应链体系的主要是为了支持企业业务的发展（如摩托罗拉大学），而面向整个社会的则注重提升企业形象或实现经济效益（如惠普商学院）。外向型企业大学根据企业的实际情况可选择同时进行对内部员工的培训（如海尔大学、联想管理学院、爱立信商学院），或将内部培训分离给企业人力资源部（如惠普商学院）。 目前根据Y电网的需求可将企业大学定位为内向型。当然，要始终明确企业大学始终是为企业整体战略发展服务，当企业发生变革，转变战略目标和发展方向时，企业大学的定位也应随之改变和调整。
　　一般而言，企业大学的资金运营模式根据其定位不同而有显著差别。内向型的企业大学战略定位，决定了Y电网企业大学的运营会很大程度上依赖于企业培训经费。虽然企业大学运营模式的新趋势是自负盈亏方式甚至是企业的利润中心（惠普商学院），但根据我方对中国本土企业大学的调研和对国内教育培训市场环境的分析，要真正实现独立经营、自负盈亏，本土企业大学可谓任重而道远。Y电网可以将建立自负盈亏的企业大学作为组织愿景并逐步实现这一愿景。
　　一些企业大学除了被动接受集团委派的培训任务外，几乎没有其他业务，企业大学的效用不理想。为解决这一问题可从两方面进行营销推广：一是自上而下改变企业大学的“坐等”培训任务的观念，主动挖掘内部培训需求，积极推广培训项目和课程；一是不断拓展和创新推广方法和渠道，使企业大学的品牌和核心课程在企业内部有效而广泛地传播。课程体系，师资体系，评估体系，信息知识管理系统四大体系，是企业大学的支柱。企业大学是否办出效果、办出效益就在于课程体系是否针对开发、师资体系是否合理培养、评估体系是否有效建立、信息知识管理系统是否很好整合各种培训资源。财务规划、制度建设、硬件配置是企业大学的三大基石。在企业大学创建和日常运行中，需要关注财力的平衡。制度建设则特指机构日常运营管理及配套细则规划。硬件设备的建设则涉及到培训场地以及配套的设施设备，比如教室、投影设备、音响设备、配套休闲设施等。
　　结语
　　企业大学的建立，是现代企业迈向“数字化”学习型组织的关键一步。正如彼得•圣吉所说，学习型组织是一个不断扩充知识的数据库，会随时向外寻找配合企业需要的知识，并且确认新观念会在公司内部广为流传；能提供热衷实验并勇于承认失败的环境。它强调团队合作、建立愿景并积极创新；它能倾听消费者的心声；它会让员工参与公司，并为员工制造福祉，以换取忠诚。企业要提高竞争力，实现自身的长足发展，就必须建立学习型组织文化。上述方案为Y电网提供了建立企业大学的方法论，其具体实施过程，也是该企业在企业内部逐步渗透推广学习文化，员工借助个人学习实现自我提升，企业借助全部员工的学习提高竞争力的过程。
　　从培训中心提升到企业大学并无统一的规律，对于企业来说，需要量身定做建立符合企业实际的企业大学建设方案。建立在深厚的理论基础之上，吸收国内外企业大学建设的经验，可以使我们在规划方案之初即可预见并规避企业大学建设过程中已然出现的多种问题。当然，在具体的实施过程中还是会出现这样或那样的问题：大到如可把握阶段间的过渡契机，e-learning平台的选购；小到某一培训活动学习模式的选择，某一学习内容的媒体表现形式…….特别是第二阶段和第三阶段，囿于客观条件很难对以后的发展作出具体预测。企业大学建设的效益显然要从绩效管理的角度，看到企业的知识管理的效果，从投入产出比的角度进行评估，为企业投入的培训经费，人力物力等负责。还要从学习型组织发展的角度，看到企业大学对企业人力资本、对企业内部和外部顾客，以及最终对实现企业经营目标和战略产生的深远影响。
　　
　　参考书目：
　　[1] [美]彼得•圣吉 (Peter M. Senge)着.第五项修炼：学习型组织的艺术和实务.上海三联书店，1998年版
　　[2] 王世英，吴能全，闫晓珍着.培训革命：世界著名公司企业大学的最佳实践.机械工业出版社，2008年版

　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />