浅析高校人力资源管理方式的转变和创新

    论文关键词:高校人力资源　管理模式　柔性管理
    摘要:高校人力资源具有独特的性质，其资源的数量、质量和开发使用情况决定了所培养人才的质量和素质。针对高校人力资源管理中的问题，有必要探寻一种新的管理模式—柔性化管理，即从“以人为本”、“优化配置”、“完善激励”三个方面着手，依赖这种新的人力资源管理模式，力图提高高校职工的向心力、凝聚力与归属感，从而促进高校的可持续发展。
    知识经济时代的到来使人们充分地认识到，国际竞争的实质已转变为人才的竞争，而人才培养这一重任的直接承担者就是高校。高校人力资源的数量、质量和开发使用情况决定了其所培养人才的质量和素质，因而针对高校人力资源管理现存问题，探寻高校人力资源管理的新方式，对深化高校教育改革，促进高校的可持续发展具有十分重要的意义。
    一、高校人力资源的特点
    高校人力资源包括教学科研人员、教辅人员和行政人员三部分，除了具有高智力、高技能等人力资源的一般属性外，还有其独特之处。
    1.高校人力资源个体需求具有多样性
    高校教职工的个人需求不仅表现在其有物质需求，更多的表现在其精神需求方面。
    2.高校人力资源具有较强主观能动性
    人力资源与其他资源的最大区别在于主观能动性，尤其是高校教学科研群体，在时间、意志方面有很大的自由，不能像企业那样严格按进程管理。另外，高校知识分子所追求的高层次精神需求占据重要地位，正是那些创造成就和自我实现的需要促使他们不断进取、勇于探索钻研。
    3.高校人力资源流动性强
    人力资本价值的实现和增值，要通过人力资源的流动来实现.人才流动是市场经济条件下市场对人力资源优化配置的必然现象。人才流动总是受到经济利益、社会地位和生存环境等利益机制的驱动，人们向往着更好的发展机会、更好的工作环境和物质待遇，高校教师也不例外。因此，如何稳定教师队伍是高校人力资源管理需要解决的重要问题。
    4.高校人力资源是难以量化劳动价值的资源
    高校人力资源的劳动价值难以精确计量，因为其本身有很强的创造力、独立性和自我意识，且转化成经济价值和人的发展价值的周期较长。
    
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二、高校人力资源管理现状
    1.封闭式的运行状态
    长期以来，人事管理部门普遍被认为是“管人的部门”。从具体的人事管理的过程来看，管理过程较偏重于强调事而忽略人，对被管理者较多地强调服从组织安排，而忽略了被管理者个人的需要和个性倾向，在选用、考核、奖励、职务升降等方面，实施标准的主观随意性较大。人事管理的运行模式是自上而下，这种垂直型的模式依靠的是上级的意志和需要，教职工作为被管理对象，对人事管理的政策、目标、标准、手段和过程没有条件行使应有的了解权、参与权和监督权。
    2.工作方法的被动性
    传统的人事管理具有鲜明特征:一是视事为重心，把人降格为“执行指令的机器”。管理往往局限于为事配人，而不着眼于人的劳动价值的开发利用，没有意识到人是一种重要的社会生产资源。二是视人为单位、部门的财产，只重拥有不重使用。人才闲置、人才浪费现象普遍。三是人事管理者的职能仅仅是执行上级下达的人事调配命令，而失去了管理的主动性。这种传统的人事管理离开了对人这一因素的研究和科学管理，从而严重浪费了社会资源，挫伤了劳动者的积极性和创造性。
    3.人员考核制度不合理
    目前，很大一部分高校对教师的绩效考核采用“量化管理”，无论是对业务水平还是对教学、科研能力的考核，除了教学课时、发表论文、项目课题等硬性指标外，大多缺乏其他有效措施。这样就缩小了教师的自由创造空间，造成了弄虚作假、粗制滥造之风的盛行。

    4.激励手段较为单一
    高校在对教职工的激励方面过分强调生活和待遇的问题，往往忽视如何才能使人充分发挥最大的潜能，达到自我实现的需要。在制定人才策略时，大多只注重住房、安家费等问题，而忽视了如何创造适合人才发展、实现价值的环境和平台，缺乏充分发挥人才作用的机制。
    三、高校人力资源管理方式的转变和创新
    高校人力资源柔性化管理就是将柔性理念运用到人力资源管理当中。柔性管理从本质上说，是以“人性化”为标志，强调灵敏与弹性，注重平等与尊重。柔性管理是在研究人的心理和行为规律的基础上，以尊重人的人格独立与个人尊严为前提，以提高人的向心力、凝聚力与归属感为出发点，实行“以人为本”的分权化管理。
　　[8]电大学习网.免费论文网[EB/OL]. /d/file/p/2024/0425/fontbr />   高校实行人力资源柔性管理的最大特点在于其不是主要依靠外在控制，而是依靠校园文化、管理环境，从内在激发每个教职员工的积极性、主动性和创造力，发掘他们的潜力，使他们真心真意的想学校之所想，为学校发展尽自己最大的能力。柔性管理是内在重于形式、身教重于言传、肯定重于否定、激励重于控制、务实重于务虚。在高校人力资源管理柔性化后，管理者更加看重的是教职工的积极性和创造性，依赖的是教职工的自我主动和自我约束。
    1.以人为本
    以人为本是一种尊重人的思维方式和价值取向，它要求尊重人、依靠人、为了人、塑造人，以人的需要和满足为基础，以人的生活条件来分析和解决与人有关的一切问题，把人作为手段与目的的统一。高等院校知识分子的要求不仅仅是生存的问题，更是发展的问题。高校人力资源管理应该将重点放在对教职工的尊重与整体的关怀方面，把教职工积极性的充分发挥、教职工全面发展、提高群体综合素质、营造和谐人际关系等作为管理工作的出发点和归宿点，并贯穿于整个的管理过程。管理转向对人的政治上关心、工作上支持、生活上保障，以事业凝聚人，以环境造就人，以机制激励人，激发人的活力。
    2.优化配置人力资源
    高校应通过定编定岗，合理配置各类教职员工，精简管理机构和机关工作人员，根据学校专业设置和学校发展需要设计教学课程及培养方案，并在此基础上确定教师聘任制度，配置相应的科研机构和科研人员。其次，后勤服务推向社会，以市场机制加以规范，如此既能降低学校的自身管理成本，又分流了冗余的后勤服务人员。
    同时，高校应采取灵活的人才引进机制和竞争性的人才分流机制来促进人才的合理流动。人才引进应有序，要形成保护人才的环境，尊重知识、尊重人才，营造民主宽松的工作环境和生活环境，包容人才个性的多样化，最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性，做到人尽其才，才尽其用，真正用好人才、留住人才。另外，人才引人要贯彻公平、公开、竞争的原则，面向社会公开录用人才，并进一步完善人才的保障机制，制定优惠政策吸引人才，使他们能全身心的投人到工作中去。高校的人才流动是市场经济条件下人力资源优化配置的必然结果，要树立“能进能出，能上能下”的观念，促进高校人才的有序流动。
    3.完善激励机制
    建立完善人才激励机制，可以激发教职工的创造能力，教师职称的终身制和单一制不利于激发教师的纵深发展，单一的物质激励方式也会抑制教师创造潜能的发挥，应该建立一个多维的激励体系。
(1)    改革分配制度
    收人分配中的平均主义不利于调动教师的积极性和创造性。分配制度是激励机制的核心，是激励的重要手段。高校收人分配制度改革应在内部分配机制上多样化，与岗位挂钩、与责任挂钩、与绩效挂钩，建立起以基本工资、岗位工资、绩效工资为基本结构，以岗位工资、绩效工资为主体的岗位绩效工资制度，并辅以社会保险和福利相结合。学校可按教学、管理、科研分类定岗，按照岗位性质、责任大小、工作内容等因素确定各岗位的工资待遇。可采用竞争上岗双向选择的办法按岗定人、以岗定薪，增加竞争性和使命感。政策上要加大分配制度改革的力度，建立起以效率优先兼顾公平和多种分配制度并存的各种收人分配奖励制度，通过岗位津贴的考核、科研奖励等措施调动教师的积极性和创造性，推动以绩效工资为主体的业绩与奖酬动态分配机制。
    (2)加强绩效考核
    由于不同学科在科研工作的内容、性质和特点上具有较大差异，成果的表现形式、层次类型多样，因此如何对高校的科研业绩作出全面、公正、准确的评价是学校科研管理的一项重要工作。高校教师的工作具有较高的知识含量，需要较强的创造性，如果在考核过程中过分量化，重数量轻质量，就会缺乏科学性和公正性。绩效考核应是一种分类分层的综合考核，着重从学术原创性、学术贡献和学术潜力三个层面进行评价，建立起一个科学合理的绩效评估标准，完善激励考核办法，将千篇一律的业绩考核转向分类分层的综合考核方法。
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